年度调薪方案_范文大全

年度调薪方案

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问题一:你们公司有年度调薪吗,是怎么计算的啊?

今年企业员工普遍年度薪资上调幅度的比例平均为15%左右。企业的年度调薪方案是按照企业薪酬管理体系来执行的,根据企业薪资调整的规定,具体按照以下要求来执行:

1.调整岗位绩效工资标准:将企业岗位分为经营管理、专业技术和技能操作三大类岗位,提高绩效工资标准提。

岗位绩效工资标准提高后,有关运行办法仍按企业印发的《内部薪酬分配制度实施方案》规定执行。

2.提高倒班职工中夜班津贴标准,起薪时间为1月1日。

3.增设专业技术人员、生产班长和企业副经理岗位津贴,岗位津贴的发放与专业技术人员、生产班长和企业副经理的绩效考核挂钩。各个部门建立相应的岗位津贴考核办法,按月考核兑现。起薪时间为1月1日。

4.企业本次工资调整过程中,各个部门不得擅自改动各类岗位的工资类别。

问题二:关于年底调薪方案

一般生产制造型的企业是由上层决定拿出当年利润的百分之多少出来做绩明年全公司的调薪基数,再由本公司的总经理根据各部门的职能或其它方面的因素再定一个浮动的百分比到各个部门,各个部门依照此百分比进行调整,当然这个是很灵活的.

比方:财务部5个人,工资可以上浮10%,这5个人的薪水加起来是20000元/月,那财务部总共可以调增薪水2000元,那部门经理可以把这2000元加给这5个人,不是每个人的工资都上浮10%,可以表现好的会有20%,那么自然其它人的就少了,但总的加起来不超过2000元就OK了。

问题三:公司调薪方案怎么做

调整薪点值或薪酬系数

问题四:年度调薪幅度计算 30分

如果是长时间没有涨薪,可以按照第一种方式来计算涨幅。

如果是设计每年都有涨薪,不考虑公司盈利总额,一般大部分公司会有这样的方式,前提是底薪之外又有绩效提成唬资,那么可按照员工工作每满一年涨幅固定多少来计算。

问题五:年度调薪该怎么做?求答案

年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才,而不恰当的调薪则可能成为引爆人员流失的导火线。如何调,何时调,调多少,这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡,去协调,去控制。 要进行有效的年度调薪,首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念,才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常,企业通过年度调薪,主要有以下因素: 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差,对企业的贡献是大是少,直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩,才能充分激励员工的工作积极性,有效调动员工的士气,并为组织的进一步发展提供必要的动力。 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化,人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力,才能留住既有的人才,并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时,原定的薪酬水平的购买力降低,如不进行调整,实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪,长此以往,员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时,通过恰当的调薪,将企业的经营成果与大家分享,员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时,年度调薪必受影响,并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工,由此激发员工的斗志,同心同德,共同奋斗,企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才,而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应,引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满,并导致他们的流失,最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时,企业通常会根据其在市场中的地位,拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类:(1)市场领先战略;(2)市场对应战略;(3)市场跟随战略。因此,年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致,以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时,应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果,以达致提升企业的竞争优势。因此,结合本企业的经营特点,针对不同层级、不同专业、不同职能,而制定多元化的调薪政策,是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时,对于市场上相对紧缺的人才,应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪,则根据市场一般水平即可。在实施多元的调薪策略时,可设定不同的调薪类别,注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下: A类:市场因素调薪。这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力,主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位,如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类:绩效因素调薪。主要适用于以工作业绩为导向的员工,比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员,通过将调薪与员工工作表现挂钩,其目的主要是奖励先进,鞭策后进。 C类:晋升调薪。主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员,与员工的职位及管理职责挂钩。 D类:能力调薪。主要适用于公司认可的技能力提升,比如经过培训而得以提升的最新的技能,其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类:工龄调薪。主要适用于后勤支持类的人员,幅度不大,主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中,主要分以下步骤进行: 第一步,收集调薪的相关资讯。 在调薪时,企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告,并会将企业现时的岗位和职称的现......余下全文>>

问题六:年度调薪的类别设置

在实施多元的调薪策略时,可设定不同的调薪类别,注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下:A类:市场因素调薪这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力,主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位,如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。B类:绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工,比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员,通过将调薪与员工工作表现挂钩,其目的主要是奖励先进,鞭策后进。C类:晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员,与员工的职位及管理职责挂钩。D类:能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升,比如经过培训而得以提升的最新的技能,其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。E类:工龄调薪主要适用于后勤支持类的人员,幅度不大,主要是鼓励员工长期为企业服务。

问题七:今年应该怎么样公司有年度调薪吗,如果遇到这样的情况你是怎么办呢?

关于这个你可以到三茅网站去看看啊,上面有很多相关资料,个人观点如下:公司薪酬调整主要有年度薪酬调整、职务变更人员薪酬调整、日常工龄工资调整、适应市场和物价上涨的工资调整等4大方面。其中年度薪酬调整涉及人员范围最广、工资调整额度最大。我们的年度调资一般都安排在每年一月,今年也不例外。依据本年度公司的盈利情况来看,预计今年整体调薪上调幅度将会在5%左右,这也是我们一般控制的一个比例,相比较而言,去年12%的调资幅度是近年来最高的。当然,薪酬调整的重点还将是管理科技类员工,作业类员工薪酬调整仅占很少比重。 我觉得一份调资方案的编制,重点要考虑如下因素: 1、内外部公平性。目前市场的工资水平如何,我们的工资是否具备优势,内部同等情况下人员工资水平不能有大的差异,这些都是我们要考虑的。2、重点岗位倾斜性。调资额度主要向拥有核心竞争力的岗位和产生效益的岗位进行倾斜。3、政策激励性。薪酬调整的主要目的在于激励,薪酬方案要能体现出对表现优秀员工的认同和激励,激发更多员工努力工作。4、企业人力资源战略。企业在近年来的发展中,是采取扩张还是收缩等,都要作为编制调薪方案的考虑因素。 5、公司盈利情况。企业不是慈善家,盈利是最终的目的,只有给企业创造出效益,企业才会回报员工以薪资的增涨。(公司盈利情况实际上作为发放奖金的考虑因素将更加准确,毕竟薪酬上调后不可再下调)在对上述因素进行初步分析以后,便可着手编制年度薪酬调整方案了,方案中必须涉及如下主要内容: 1、调薪范围。主要考虑什么情况下可以调薪,如在规定时间前入职或转正的,年度请假不超过限度的等等,实际上有的企业调薪还考虑到一定时限内已经调资过的员工不在年度调资之列。2、调薪幅度。年度调薪一般不涉及结构调整,其关注的重点应该是薪酬金额的调整,根据企业整体经营情况来确定整体调薪幅度是必须要考虑的。3、调薪依据。如考核结果、学历情况、企业服务年限等。实际上,这一点也是调薪方法,是调薪的关键指导因素,一般需要明确何种情况下调薪多少额度等情况。4、调薪测算。根据以上3点内容测算各部门薪资上涨情况,便于对薪酬调整进行整体把握,为领导决策提供建议。5、当然,其它的一些内容,诸如调薪目的、调薪原则等等,作为象征性内容也有必要在方案中提及,只不过不作为方案的重点。另外,在编制薪酬方案时,还需要特别注意不要违背公司的薪酬制度。相信很多企业在薪酬管理方面都有自己的制度,里边必不可少提及到薪酬的调整,年度调薪方案是薪酬制度的细化的具体操作的指导方案,必须在不违背制度基础上编制。

问题八:到底调薪要调多少才够?

企业对抗不景气的方法五花八门,不外乎节约开支、减少浪费、人员遇缺不补、优退等措施,实在不得已的才祭出资遣员工的方法,资遣虽然是节省人事成本最直接快速的方法,但也由于使用这个方法如稍有不慎,极易导致劳资争议与对立,甚至对簿公堂,对企业声誉造成负面的影响,利弊得失之间企业宜事先考虑再三。至于企业在不景气的时候,到底还该不该调薪,这是一个没有绝对答案的问题,必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题,希望对企业在制定薪资政策时有所帮助。至于企业在不景气的时候,到底还该不该调薪,这是一个没有绝对答案的问题,必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题,希望对企业在制定薪资政策时有所帮助。调薪的种类一般说来,企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升:一、年度调薪:通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪,通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效,故应以员工的贡献度采取功绩调薪(MeritIncrease)的观念,以激励员工更佳的表现。二、特别调薪:为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平,其种类可细分为四种。1.为达到业界薪资水平所做的调整。(外部公平)2.为了留住某一重要员工所做的调整。(外部公平)3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。(内部/外部公平)4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。(个别公平)此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外,一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。三、升等调薪公司升等的规定系属员工发展体系中之一环,适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等(ProgressionorUpgrade)是因为员工的能力(知识、技能、态度)提升,已能胜任更高职等的工作,而予以升等。一般说来,升等具有以下三种特性:1.只有职等提升,职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师,只有职等的变动,仍维持原来工程师的职称。2.工作的质量提升。3.升等多发生于基层与中阶的间接员工,较少用于资深员工或管理阶层,理由是职等越高,升等的要求也越高,也就代表升等越来越困难,所以每次升等间隔的时间也就越久。为了酬庸工作的贡献度增加,升等时通常会伴随着调薪,但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上,升等通常与功绩调薪(MeritIncrease)合并处理,给予较大的调薪幅度,更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。四、晋升调薪晋升与升等不同之处在于,晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中,主管轨的晋升路径。所谓晋升(Promotion)是指员工提升其工作职务,而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下四种特性:1.升等不只是职等的提升,职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任(Supervisor)。2.工作内容大幅变动,主要是因为负担管理的职责。3.晋升通常可遇不可求,其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。4.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受之教育训练、语文能力等等,年资反而应视为次要考虑因素。同样为了酬庸晋升的员工其贡献度的增加,晋升时也会伴随着调薪,但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围,个案处理的情形较为常见,并不一定需要与年度调薪同时进行,可选择适当时机办理晋升与调薪。需注意的是,无论升等(Progression)或晋升(Promotion)的调薪预算均应按实际需要另行提拨,不应占用功绩调薪(MeritIncrease)的预算,否则将失去激励效果。五、试用期满调薪虽然劳动基准法已取消试用期的规定,但是多数......余下全文>>

问题九:年底公司调薪,应该遵循什么?

对于人力资源部门来说,调薪都是一个很大的课题。 从在企业咨询中掌握的情况来看,对于绝大多数企业来说,近年来的调薪趋势都是向上的,平均用于涨薪的开支每年都占人工总成本的5%—10%;对于某些企业(比如高度依赖人工的江苏、浙江、广东的劳动密集型企业,以及改制和市场化过程中的国有企业等)来说,这个比例还要高很多。

而另外一个不争的事实是,调薪不仅没使员工在“吃肉”的同时快乐起来,由于调薪引发的不满反倒比比皆是。很多企业的领导大倒苦水:“最怕调薪。倒不是因为企业没钱,也不是不愿把钱拿出来给员工,而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端、上访,就头疼。”由于担心“把好事做成坏事”,很多企业采取了“稳健”的做法—普调或等比例调整,业内俗称“齐步走”。当然,“齐步走”也并非没有争议,因为企业的资源毕竟有限,在“齐步走”的情况下,每个人的增幅有限,这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离职,形成“逆向淘汰”的局面,这显然更不是企业所期望的结果。

那么,调薪到底该如何进行科学的规划和组织,才不至于将好事做成坏事呢?在研究大量企业调薪做法的基础上,笔者总结、归纳了企业调薪的七种情况和操作要点,简称“调薪七法”。

调策略

一个未经系统规划的薪酬体系,随着企业的发展,大多数会表现为以下三个种类:

第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确,激励的方向不清晰,所有人的绝对收入水平不低,但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧,大家觉得没什么干劲;说差吧,又没有出现严重的人员流动。

第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存,很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入,挖人才、强激励,而遗憾的是,企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续,也会引起内部的不平衡和不满。

第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系,该激励的没有很好地激励,不该花的钱又花了不少;今年松、明年紧,薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。

对于以上状况的薪酬体系,要把调薪的工作做好,首先需要调整或明确的是薪酬策略,即企业要明确:要把薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?只有把这些问题明确下来了,才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚,使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。

调水平

从薪酬水平的调整来看,常见的情况有:生产制造型企业,在一线技工短缺的情况下,需要结合市场水平整体进行上浮,以确保人员的招募、保留和企业的正常运转。再比如,收入偏低的大型国有企业,在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提下,对全体员工进行一定幅度的薪酬提升,以弥补之前企业薪酬水平的整体偏低。

调水平的操作看似简单,其实也有很多技巧。

首先是对于总额的控制和分配,如何把总额合理地分配到各个下属企业,是首先需要解决的问题;其次,往往在调水平的节点,企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多,这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如,某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题,如:社招人员与在编人员同岗不同酬的问题,中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题,等等。这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分,趁着收入分配改革的时机把问题解决好。在普遍上调的背景下,结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。

调模式

归纳起来,短期的薪酬激励模式,常......余下全文>>

问题十:关于企业工资调整方案

一、调薪类别

1、正常调薪

公司所有员工每满一年享受一次正常调薪机会。

2、效益调薪

员工为企业创造显著效益者。

3、即时调薪

员工有出色业绩表现,对企业有重大贡献,经总经理批准后,予以加薪。

4、降级降薪

针对严重违反公司各项规章管理制度、工作中重大失误、不能胜任岗位工作者。绩效考评连续三次被评为差者。

二、 调薪细则

1、公司每年定于3月为正常调薪月,面对公司全体员工(不包括试用期内的员工以及转正不满二个月的员工),公司根据员工的工作表现、技术能力的提升、绩效考核成绩来决定员工调薪幅度。

2、公司每年定于9月为特别调薪月,主要针对工作成绩表现特别突出的、绩效考评连续三季度达优秀者、为企业做出特别贡献的员工。

3、根据考核依据和员工综合表现,每次调薪幅度为基本工资的2%-15%。因工作表现平庸,绩效考评成绩连续为差者,调薪幅度可以为零。

4、所有员贰调薪申报必须按层级执行,调薪幅度由各部门负责人拟定初步方案,主任审批后上报管理部整理,最后召开主任级管理会议会审通过,由总经理批准执行。

5、在整个调薪过程中,所有参与调薪人员必须保证调薪保密性,整个加薪结果都要作为公司的高度机密不能泄露,凡有泄露者,一律按严重违反公司规章制度进行处罚。还必须做到公平公正、一视同仁,凡发现徇私舞弊者,一律取消调薪机会,并给予相应处罚。

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