工程项目管理案例分析_范文大全

工程项目管理案例分析

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【专家解析】工程项目管理案例分析

【优秀范文】工程项目管理案例分析

问题一:求解一道工程项目管理案例分析

解(1)问:

1、从时标网络计划图中可以得知工作C、E、I、K组成的工作线路的总时差为0,所以,该C、E、I、K线路为关键线路,其上面的工作均为关键工作,计划总工期为3+4+4+3=14周,其他各线路总时差均大于0,所以其余剩下的工作均不属于关键工作。

2、从该时标网络计划图所标注的各周资金强度并各周相加后可以发现:第1、2、3周及第9~14周的各周资金强度均未超过20万元;第4周为5+9+6=20万元,也未超出限制;而第5、6周(每周的资金强度达到了7+9+6=22万元)、第7、8周(每周的资金强度达到了7+10+5=22万元),这四周的各周均比计划限制资金20万元超出了2万元。所以应予以调整。

3、在不影响计划工期又需满足每周资金限制的前提下,应首先考虑对非关键工作的资金使用进行调整。故调整对象应首先考虑D、G、H工作。

4、D工作的紧前工作C和紧后工作I均为关键工作,仅最早和最迟结束时间有1周时差,故D工作可向后延长1周时间,调整后D工作的持续时间为4周,调整后D工作每周的资金强度为9万元/周*3周/4再=6.75万元/周,开始时间不变,结束时间调整为第7周。同时H工作的最早开始时间也同步调整为第7周开始。

5、H工作的紧前工作为调整后的D工作,紧后工作为J、K工作,K是关键工作,J工作的最迟开始时间和最早开始时间也已调整,且与K相同均为第12周开始。所以,H工作的最早和最迟开始时间均为第7周开始,并最迟应于第12周结束。现将H工作的持续时间调整3周,调整后H工作最早应与第11周结束,尚有1周时差,调整后其每周资金强度为10万元/周*2周/3周=6.67万元/周。

6、按上述第4、5项调整后各周的资金强度重新计算为:第1、2、3周无变化,也未超出20万元的限制;第四周=A+D‘+E=5+6.75+6=17.75万元/周,同样未超出20万元的资金限制;第5、6、7周各周=G+D'+E=7+6.75+6=19.75万元/周,调整后已小于20万元的资金限制要求了;第8、9、10周各周=G+H+I=7+6.67+5=18.67万元/周,调整后已小于20万元的资金限制要求了;第11周=J+I=8+5=13万元/周,调整后已小于20万元的资金限制要求了;第12、13、14周无变化,也未超出20万元的限制。按此调整后各周已均可满足资金限制要求了,故G工作已无需调整了。

7、按以上第4、5项调整后关键线路也已调整为C、E、I、K和C、D、I、K共两条关键线路。调整后的总工期未变,都绩为3+4+4+3=14周,与原总工期一样。

【这里无法绘制投资计划S型曲线,提问者自己可按上述第6项调整后的网络计划分别计算调整后的计划投资的资金用量,并在纵坐标为投资和横坐标为工期的坐标系里绘制出各周累计叠加的投资曲线,此即为调整后的S型计划投资-工期曲线。】

解(2)问:

1、实际前锋进度线这里无法绘制,描述如下:实际前锋进度线为“8周末——G工作在第6周末——H工作在第7周末——E工作在第6周末——8周末”。

2、实际进度与原计划进度相对比分析如下:

2.1 G工作延误2周,而G的时差本有1周(或:将致使其紧后工作J在第15周末结束),故G工作的延误应会使总工期延误2-1=1周时间。

2.2 H工作延误1周,而H的时差本有2+1=3周,故H工作的延误对其各紧后工作J、K不会产生任何影响,故不会影响总工期。

2.3 E工作延误1周,而E为关键工作,其总时差为0,......余下全文>>

问题二:急求一篇关于机电工程项目管理的案例分析1000-1500字。。。满意可以追加分

你是要自主撰写的机电工程项目管理案例分析呢还是要引用别人的案例?如果是要自主撰写的案例的话,很抱歉,我无法帮你忙,因为机电工程项目管理我无能为力;如果可以引用别人的案例的话,你上百度或者其他地方应该能找到类似案例。祝你早日找到心仪的案例。

问题三:建设工程项目管理案例分析

《工程建设项目管理》

案例分析(2)

EMAIL: mahengsh@163.com

已知拟建车库及汽车引道项目,其作业明细如下表,请据此绘制网络图,并计算相关参数。

工序代号

工 序 名 称

工序 时 间

(天)

紧 前 作 业

A

清理场地、准备施工

10

B

备 料

8

C

车 库 地 面 施 工

6

A、B

D

预制墙及房顶的桁架

16

B

E

车库混凝土地面保养

24

C

F

立 墙 架

4

D、E

G

立 房 顶 桁 架

4

F

H

装 窗 及 边 墙

10

F

I

安 装 门

4

F

J

安 装 天 花 板

12

G

K

油 漆

16

H、I、J

L

引 道 混 凝 土 施工

8

C

M

引 道混 凝 土 保 养

24

L

N

清理场地、交工验收

4

K、M

求解问题:

1、确定关键路径;

2、求最短工期;

3、若工序L拖延10天,对整个工程进度有何影响?

4、若J工序时间由12天缩短到8天(或5天),对整个进度有何影响?

5、为保证整个工程在最短工期内完成,工序I最迟在哪天开工?

6、若要求整个工期在第75天完成,需要采取措施吗?若需要,则可用哪些措施?

要求:

1、按照2000年2月1日起施行的建设部行业标准JGJ/T121-99《工程网络计划技术规程》要求绘制网络图,计算相关参数;

2、参考书目:

高懿.《项目管理教程》,清华大学出版社,2010年12月,第一版,P116-186

李惠强,唐青青. 《建设工程监理》,中国建筑工业出版社2010年6月,第二版.P53-71

或其他《建设工程项目管理》图书。最少必须参考3篇(部)文献。

3、图形绘制、参数计算必须规范标明所依据参考文献的名称及页码;

4、必须独立思考完成作业,绝对不允许互相抄袭,发现雷00同作业,抄袭和被抄袭者成绩均按零分记载。

4、11月4日前将作业发送到老师邮箱。

答案

双代号网络图如下所示:

16

24

28

44

52

0

24

48

28

52

76

28

10

16

0

10

16

0

8

24

M

L

10

44

54

6

50

60

6

0

10

0

0

10

0

H

A

C

16

40

0

40

44

0

10

24

6

10

E

3 4

76

80

0

76

80

0

60

76

0

60

76

0

48

60

0

48

60

0

44

48

0

44

48

0

8

24

16

24

40

16

0

8

2

2

10

0

1

K

4

16

12

4

4

16

8

J

G

N

F

D

B

2 5 6 7 8 11 12

44

48

12

56

60

12

40

44

0

40

44

0

4

I

9

其中,关键线路为图中绿线所示。......余下全文>>

问题四:工程项目管理案例题解答 30分

看不懂你发的什么意思?

问题五:急!!求一个建筑工程项目管理案例

我觉得你自己想一个好了,因为书上很少有的,网上即使搜到了也要注册或者金币之类的。项目策划就是你如果看中一块地或者有一罚地,你用来造房子,你要用什么样的品牌宣传,你要进行可研,判断造房子合不合算,如果合理的话你要怎样宣传的组织活动,等等事情。。。

项目组织大概有招标啊,文件资料的确定,施工方,监理方、业主等之间的协调和合同签订。。。也有很多事情

进度管理包括施工进度、时间进度。根据这些发挥一下

费用就要根据不同立场方来决定了,业主可以按月发放给施工单位,以完成工程量为标准。而施工方就要通过自身的管理体制来相应降低自身的造价。

在质量管理时就运用一下ISO9000来确定项目是否符合合同要求

在整个施工过程中就需要监理的签证

安全的话主要是在施工单位,施工单位一定要做好施工安全措施,建设单位也要注意,毕竟在自己的项目里面有意外事故发生时,对住宅以后的出售以及建设时间有着一定的影响。

风险管理之类的就包括政治经济环境、安全风险、施工能否按期交付等风险

可以通过合同来转移风险或者降低风险。还有就是建设单位扣出的一部分保留金好像也是用来降低风险的。。。

我也没有什么经验,这些是在学习的过程中了解的。。。

问题六:项目管理案例分析

项目组织结构:矩阵式项目管理模式

小王的态度不合适:作为项目组成员,应该和领导做好沟通。

小李的工作有疏露:

作为项目经理,对于新来的成员,要快速的了解成员的性格、能力及长短处,在工作中,小李对小王的关心,仅仅是建议对方如何工作,而不是了解对方怎样工作,以自己的经验来判断别人工作方式的对错,这犯了主观经验上的错误,不承认事物的差别性,每个人的做事风格不一样,只要能很好的完成工作,即是好方法。

再工,作为项目领导,其工作方式不好。即便小王的建议完全没有意义,也不能一句话否认对方在项目上的积极性。作为项目经理,一方向要抓紧项目进度、质量,另一方面要做好项目成员之间的协调沟通。小李的作法,会使小王对其有怨言,从而造成工作不努力,不服从命令或执行命令不迅速等问题。所以要改进其工作方式。

问题七:工程项目管理案例分析题

1、没有施工图,不得招标

2、标底具有唯一性

3、开标前投标单位的投标补充文件业主应该接受

4、公证处无权审查资质

5、专家组有问题。3骸以上单数、业主的代表不能超过1/3

6、资格后审应放在唱标后

7、开标会应由招标人或者委托代理机构主持

排序:1、2、5、4、6、7、3、9、8、10、11

问题八:急求DBM项目管理模式的工程案例?????!!!!! 5分

即设计-建造模式(Design-BuildMethod),就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工,设计—建造承包商不但对订计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计—建造承包商联系。

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