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企业薪酬管理

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【优秀范文】企业薪酬管理

问题一:我国企业目前在薪酬管理上存在的主要问题是什么

能否实现总体战略目标、激励和留住人才,就能吸纳我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题主要表现在以下几个方面,调查范围也非常有限。而战略是企业为了适应未来环境的变化,关系到企业是否能够吸引人才,从而削弱企业薪酬制度的激励功能,导致这些中小企业在工资体系管理方面却问题明显。

一。

二、不规范,严重损伤了员工的工作积极性,制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要,没有建立起完善的福利体系,结合绩效管理系统来最大限度地发挥员工的积极性和创造性,是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬、福利体系尚不完善

员工福利是薪酬体系中的一个重要组成部分、薪酬管理与企业发展战略不匹配

现阶段我国很多中小企业对薪酬管理概念的界定缺乏理性的战略思考。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作、忽视某些重要的非经济性报酬

非经济性的报酬包括参与决策,使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系。

三,对企业失去信任、精确程度,除基本薪酬和可变薪酬部分外,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略、留住人才,即使做,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入,而己有福利的执行力度也不大。

很多中小企业几乎不做薪筹调查,进而使员工对制度公平性产生怀疑,无法发挥应有的激励作用、就业的保障性、成就感等非经济性报酬,但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业的福利,忽略了薪酬沟通作用

员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感,公开相关的薪资信息、对员工的关心。

另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”。薪酬制度不科学是其它薪酬管理问题的根源,产生不满情绪。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分也未能全面覆盖,只是粗略考察市场总体薪酬水平。

但我国许多中小企业对员工的福利投入较少,降低员工满意度,将各类薪酬划分等级、薪酬制度不科学,使得绩效与薪酬没能很好的挂钩、繁重程度和劳动条件等因素、薪酬制度透明性差,把薪酬本身当成一种目的,才能使薪酬制度变得更加科学有效,以显示企业对人才的重视,总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象,缺少考虑将薪酬管理于企业战略进行匹配,而且很多中小企业员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定。

但很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇,还应有效地运用福利措施。目前。

五,是对员工生活的照顾。

正确的做法是从企业自身的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统。

四。

薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调,从而使得薪酬管理与企业战略目标相匹配、挑战性工作。

而我国许多中小企业均采用薪酬保密制度,目前我国大多数中小企业就薪酬论薪酬,管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图,按照等级确定薪酬标准的一种制度、员工个人价值的实现等。

企业要与员工建立长期的合作关系。薪酬制度是薪酬系统其它组成部分的基础和根本。

薪酬制度缺乏弹性主要是指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,相当一部分中小企业将经济性薪酬当做是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,缺乏弹性薪酬制度

是由公司根据劳动的负责程度。而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、负责程度,在工资体系中......余下全文>>

问题二:企业薪酬由哪些要素构成?

一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。1、本薪。在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平,解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性。2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。4、福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。5、保险。保险其实也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防,社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感,长期利益没有保障。同时,对员工的突发的事故也没有预防。由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因,中小企业在快速发展中,没有形成规范、合理的薪酬体系,也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统,往往是头痛医头,脚痛医脚,这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴,但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合,也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次,中小企业没有固定、完善的薪酬构架,往往是哪里破了就补哪里,于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业,在企业膨胀,发展过程中,今天遇到这个问题用这个办法,明天则用那个办法,出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强,人才聘用阶段评估不科学,开出不合理的高薪,也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位,同样的工作,同样的能力,有些会在老板面前表功诉苦的,得到加薪,不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。再次,缺乏诚信,甚至违反法律法规,也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司,为了使财务报表好看,甚至采取大量使用实习员工的办法:这些实习员工使用期满后,不给转为正式员工,有时长达一两年,工资按正式工待遇照发,但不给上社会保险、相关福利等,目的就是使报表干净,好看,人力成本更低,利润更高。这样做的结果可想而知,中小企业一时可能得到充足的高素质的人才;从长远来看,中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。根据调查总结,目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定,根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定,一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间,固定薪酬占整个薪酬的很大比重,有的甚至占到80%以上,容易使员工产生惯性和惰性,可变薪酬的比重过小,无法激发员工的积极性和创造性(见下表)。固定薪酬所占薪酬总数比例固定薪酬所占薪酬总数的比例中小企业选票数 中小企业选票所占比例约占40% 14 11.9%

问题三:如何完善企业的薪酬管理?

随着我国企业改革的不断深化,所有制结构调整的日益完善,薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段,对其进行改革迫在眉睫。应根据企业内外的特点,建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系,使其逐步科学化、系统化和规范化,真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

一、薪酬管理含义及内容分析

企业的薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质,而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化,薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分,工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念;而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。

企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:薪酬昔理的目标,企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定,具体包括三个方面:一是建立稳定饿员工队伍,吸引高素质的人才;二是激发员工的工作激情,创造高绩效;三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成,主要包括;企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分,而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异,再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟,造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题,却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。那么薪酬管理应该注意哪些问题,才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

二、务必保证领先型薪酬策略

对企业发展战略的支撑作用一方面,企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面,人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分,其管理策略应充分体现企业发展战略意图,保证发展战略有效落实。

三、充分发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

企业经营管理从内容上说,包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点:绩效管理。企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏,与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段,对大多数人而言,相对精神激励,物质激励的需求更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报,应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此,在设计薪酬支付策略时,应充分调研,精心设计绩效考核指标,通过绩效考核和薪酬支付体系,对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式,也就是明确对员工个体绩效的目标,进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励,充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

四、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分,它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定,关系到广大员工的切身利益,影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此,薪酬制度不宜轻易变动,必须保持相对的稳定性、连续性,以便于个体、组织形成清......余下全文>>

问题四:薪酬管理的主要内容包括哪些

薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题,企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作,应切实加强薪酬日常管理工作,以便实现薪酬管理的目标。

薪酬体系建立起来后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整公司薪酬策略,调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标,从而保证公司发展战略的实现。

问题五:创业计划书中:企业的法律责任(保险、员工的薪酬、纳税)这一栏该怎么填写,本人没有相关经验。

企业法律责任

企业的法律责任源生于对责任的制度设计。作为一项基本的社会控制方略,责任制度的产生和发育贯穿于整个人类文明的发展进程。企业的法律责任在现代社会中在经历一个逐步扩展的过程。在这个过程中,企业法律责任的制度设计需要更多地考虑道德因素、利益衡量以及企业的社会责任,以期实现在宏观上对企业法律责任的法律控管。

企业保险

企业保险是为使企业永续经营或留住人才而设计的保险制度,其主要为寿险或健康险。

企业通常要给员工提供三险一金。

三险是最基本的社会保险;包括:养老保险、医疗保险、失业保险

三险属于社会保险,现在通常说的是"五险一金",具体五险即:养老保险,医疗保险,失业保险,工伤保险和生育保险;一金即:住房公积金。

缴纳三险是国家社保政策规定的,任何用人单位都应该为员工投保。只要你与所在单位签署了正是劳动合同,它就应该为你投保。

但是这三险并不是完全由你的单位缴纳,而是由你本人和单位共同缴纳。按照职工工资,单位和个人的承担比例一般是:养老保险单位承担20%,个人承担8%;医疗保险单位承担6%,个人2%;失业保险单位承担2%,个人1%。

养老保险主要是未来退休之后领取养老金的,以防晚年生活惨淡。

医疗保险主要是你生病住院时,单位可以报销50%左右的费用,也很重要。工伤保险就更明白了。

有关员工薪酬制度

坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门,主要职责有:

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门,主要职责有:

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总()月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

员工个人所得税

全月应纳税所得额 税率(%)

1 不超过1500元的 3

2 超过1500元至4500元的部分 10

3 超过4500元至9000元的部分 20

4 超过9000元至35000元的部分 25

5 超过35000元至55000元的部分 30

6 超过55000元至80000元的部分 35

7 超过80000元的部分 45

以上是关于企业法律责任,保险,员工薪酬个个人所得税的相关信息。希望对您有所帮助。

参考资料:jiameng.qudao.com/cro4.html...余下全文>>

问题六:怎样对薪酬进行调查

转载以下资料供参考

薪酬调查内容

1、了解企业所在同行业的工资水平,是薪酬调查的一项重要内容。

2、还要了解本地区的工资水平,不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同,工资水平可能差别较大。

3、调查工资结构。

4、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。

5、了解工资动态与发展潮流。

薪酬调查步骤

(1)确定薪酬战略

在确定薪酬战略时,一般需要对以下问题进行思考:

谁与我公司进行人才竞争?

公司整体,或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上?

公司整体,或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少?

与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行,能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。

在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时,报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容:

行业市场薪酬整体定位;

职能序列市场薪酬比较;

市场薪酬构成。

通过参考这三部分信息,您可以根据客户企业薪酬定位理念,确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中,如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话,您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时,您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外,如果您需要确定特定岗位的薪酬组合,报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。

(2)职位匹配

在参考市场信息的时候,您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时,您需要进行职位匹配的工作。在报告里,我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时,请先详细阅读有关的职位描述,该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容,最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言,如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的,既可以认为达成了较好的匹配。

(3)对比分析

在确定了薪酬战略和职位匹配之后,可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较,从而发现与期望达到的市场水平的差距。

(4)市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况,也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时,客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。

(5)架构设计与薪酬调整

我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励,以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位,我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。

对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位,为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力,一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题,可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工,应当尽快提升其薪酬水平,否则将可能产生人才的流失。

对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位,可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工,可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

岗位薪酬

在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时,客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中,我们列示了每个基准岗位......余下全文>>

问题七:薪酬管理,员工对企业不满的原因及薪酬管理应该怎么做?

转载以下资料供参考

员工对于薪酬分配公平认知和不满,来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平,即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平,即同一企业中,不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平,即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

实现薪酬公平的措施

1、建立并宣传合理的薪酬文化。

薪酬文化是全体员工对企业薪酬分配的一种共同的价值观,其中一个重要的组成部分便是对薪酬公平的看法,企业必须建立并宣传合理统一的薪酬文化,以使全体员工对薪酬公平有个统一的认识和标准。在薪酬文化的建设和宣传中,企业必须对“投入”和“有效投入”、“薪酬”和“部分薪酬”、“全面的薪酬”做出明确的解释,进而建立统一的薪酬公平标准。员工在进行薪酬公平与否的判断时,所使用的应该是“有效投入”和“全面的薪酬”的概念。同时,注重对员工公平心理的引导,使其树立正确的公平观,一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要“按酬付劳”,“按酬付劳”是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。最后,要倡导一种公平竞争的文化,创造公平竞争的环境和机会。

2、建立科学的绩效管理系统和薪酬管理系统。

根据亚当斯的公平理论,影响员工分配公平感受的主要是投入和回报(也就是全面的薪酬),因此,科学合理、全面准确地评估员工的投入是员工薪酬分配公平的基础。

要做到薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系统的建设工作,薪酬体系建设主要考虑三个方面:外部公平、内部公平和个人公平。企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素,但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。我国企业的问题在于,薪酬体系比较混乱,要得到一个准确的薪酬调查报告很难,许多企业,即使人力资源部经理也不知道企业全体员工的薪酬状况,高层职位尤其如此;而且,众多企业将薪酬当作一种机密,不愿轻易接受薪酬调查。

内部公平要求进行严格的职位评估,也就是根据各职位对企业经营目标的贡献,对企业中的各个职位的价值进行综合评价,决定企业中各职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级,以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。而当前我国众多企业恰恰没有对职位价值进行科学合理、系统严格的分析和评估,问题主要表现在:对各岗位没有进行严格的工作分析,各岗位职责缺乏明确的说明,各岗位之间可比性很差,即使进行了工作分析,也是不得要领,主观性过强,根本不能反映各职位的真实价值;薪酬要素的选取也没有考虑到企业文化、职位类型的特点,等等。

当前,随着全球经济的一体化和日趋激烈的市场竞争以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性需要的加强,企业在薪酬的外部公平性方面的考虑已经越来越多的超过企业对于薪酬内部公平性的考虑。

个人公平则要求开发一个科学合理的绩效管理系统,客观准确地评估员工业绩,并将报酬与业绩挂钩。一般而言,为了体现薪酬公平,保证多劳多得、少劳少得,绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间,其薪酬必须存在合理的差距,通常需要在薪酬构成中增加绩效薪酬,根据绩效评估的结果按照预定的标准发放,以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。

目前,我国众多企业在绩效管理上存在很多问题,主要表现在......余下全文>>

问题八:企业如何保证薪酬管理的公平性

在现代企业人力资源管理中,薪酬管理承担着极其重要的任务,是企业中不可不缺的重要“角色”。公平合理的薪酬管理能让员工更加安心工作,能让企业更加稳定,能让人际关系更加科学,但是关键要真正的实现公平。公平对薪酬管理的重要性古人言,不患寡而患不均。从中足以看出国人对于公平重要性的看重从古时候就已经开始了,在现代社会相信只会增加不会减少。公平原则是薪酬管理的首要前提,很多时候员工对公平的在意要远远胜过薪酬的高低,不公平的薪酬管理不仅会影响员工的工作积极性,严重的话还会导致员工的离职。保证薪酬管理公平性的方法一般而言,薪酬管理的公平性主要分为三种,主要是内部公平、外部公平和员工个人公平,当然员工个人公平其实也隶属于内部公平。企业要想实现薪酬管理的公平性,还需要从这些方面作为切入点。1.合理的宣传公平观。作为企业的HR部门,要注意公平观的宣传,有时候思想教育要比实际行动更重要。其实在薪酬管理中并不存在绝对的公平,而只有相对的公平。2.以能力为前提做好岗位评价。在企业薪酬设计中,岗位评价是实现内部公平的重要方法,为了更好的体现岗位评价的效果,企业要切实坚持以能力为前提。3.实行基于绩效的薪酬制度。绩效考核在企业管理中已经被广泛的实施,不仅源于它可以体现对员工的激励性,而且还可以一定程度上保证薪酬管理的内部公平。4.参与薪酬调查。其实不仅内部公平很还重要,外部公平也一样重要,外部公平更多的是指企业薪酬水平的市场竞争力。总而言之,上述方法只是保证薪酬管理的部分措施,其实无论是岗位评价还是薪酬调查,都是无法真正实现公平的,最关键的环节是企业的薪酬管理要突出人性化,在不违背企业发展意愿的前提下,尽量考虑员工的感受。

问题九:1、薪酬管理的原则是什么?

薪酬管理原则   企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则,做到公平,适度,平衡,刺激等原则,才能有效的激励员工。   1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平,具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准,并形成规范制度,避免人为因素主导薪资区分。   3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构,加大变动收入比例,提高薪酬制度的激励效应。   4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩,高低水平凭业绩说话,严格执行“按贡献分配”。   5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距,对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。   6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要,尽量避免一刀切,体现“以人为本”的特点。   7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整,能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

问题十:提高企业薪酬竞争力的有哪些措施 ?

1. 根据人才市场价值确定薪酬标准。薪酬的决定标准一般从岗位、技能、资历、绩效和市场薪酬水平这几方面出发进行考虑,岗位、绩效往往是首要因素,但是这只能保证内部的公平性,很难保证外部的公平性。简单地说,你可以通过岗位、绩效在总经理、工程师、普通工人之间确定各自的薪酬水平,但却不能保证这个薪酬水平是让其满意的收入,与市场同类水平比较缺乏竞争力成为了导致员工跳槽的主要原因之一。  企业管理者可以根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准,这样做的工作量会增加许多,但是在现代化信息管理的条件下,是完全可以实现的。主要的做法是借鉴邯郸钢铁公司的成本倒推法,即根据市场价格和应有的利润空间来倒推企业各个环节的成本,现在是根据人才市场价值,倒推出人员的薪酬标准,某岗位人员根据其市场招聘成本、人才市场上该类人员的平均工资水平、岗位的特殊要求、工作绩效的个体差异等因素来确定其薪酬待遇,以此来增强企业内相对外部人才市场的竞争力,在人才争夺战中处于优势地位。  2. 有激励作用的薪酬结构设计。薪酬管理要起到对员工的激励作用,设计时就要遵循公平原则、预设原则和倾斜原则。公平的薪酬是保证员工满意度和信任度的基本要求,岗位评价是企业建立薪酬公平机制的重要工具。通过对岗位的相对价值进行评价,以此为依据确定岗位薪酬。克服不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同而造成的价值对比障碍,以同一标准制定岗位薪酬,克服制定过程中的主观性和随意性。在岗位评价过程中接受员工的参与,形成薪酬体系设计的过程公平,从而以保证薪酬体系的结果公平。预设原则是指要清晰地划分岗位系列,为员工的发展提供明确的职业通道,职级划分必须为有能力的员工事业发展预设足够的空间。倾斜原则是指各岗位系列职级区间的设计,特别是上限的确定,必须拉开差距,以体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向,即向有利于企业成长与发展的那类岗位倾斜,向在企业发展起到重要和关键作用的人员倾斜。因此,在设计薪酬方案时不要去追求绝对的公平,不要过于追求多数人的公平,要突出关键岗位,以留住核心人才为主要目的。  3. 充分发挥非经济薪酬的作用。管理者要处理好保健薪酬与激励薪酬的关系,尤其要注意经济薪酬和非经济薪酬的结构。传统薪酬管理认为薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和,包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等,这些都属于经济性薪酬。处于知识经济的经营背景下,员工的职业安全感下降,技术型员工将更为迫切的希望增长知识和技能。因此随着员工个体需求的变化,在经济薪酬基本满意的基础上,出现了对非经济性薪酬的要求,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,企业要适时地调整薪酬结构,加大非经济性薪酬要素的比例,以此侧重培养员工的归属感和安全感。  4. 适时减压的灵活薪酬构成。目前企业的薪酬结构大多是由固定薪酬和浮动薪酬构成。在薪酬设计时,固定部分一般是与岗位相关,而浮动部分则主要由绩效决定。根据岗位性质,在设计浮动薪酬时一定要注意处理好个人绩效、团队绩效、部门绩效、企业绩效之间的关系,如果岗位强调合作,设计的浮动薪酬仅与个人绩效相关,否则会出现负面结果:员工注重短期业绩,而非长期成功;员工抵制变革,担心变革会影响其绩效,从而影响个人的浮动薪酬;员工只注重指标和目标值,而不注重能力发展;员工只关注个人业绩情况,缺乏团队合作、沟通、学习等能力;老员工不愿花时间培训新员工,怕会影响自己的绩效,从而不利于部门绩效的增长。因此在个人绩效考核时,要让员工真实感受到个人薪酬与团队绩效、部门绩效、企业绩效的强相关性,才能有效克服上述......余下全文>>

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