项目管理案例_范文大全

项目管理案例

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【专家解析】项目管理案例

【优秀范文】项目管理案例

问题一:项目管理案例分析 20分

对于项目管理具体分析如下:

根据管理条款的完善程度具体分析,具体分析各条例的作用,是否需要完善等;

根据执行者的能力分析,项目管理必须在被管理者所能接受的范围内,方可施行;

根据管理结果分析,达到目标的指定为合格管理方式,反之不合格。

问题二:项目管理——案例分析题

楼主耽好!拙见```

1。我觉得张宏不是一个合格的项目经理

2。项目的客户需求不明确,内容不明,下一步要和客户落实项目跟进的细节问题还有项目变更的相关处理办法和客户做以协商。

3。王伟处理问题的方式也不太对。因为太过直接否定项目,因为企业的根本就是创造价值,而王伟直接的拒绝不利于很好处理问题,他应该协助张宏处理项目的细节跟进。

问题三:项目管理案例分析

项目组织结构:矩阵式项目管理模式

小王的态度不合适:作为项目组成员,应该和领导做好沟通。

小李的工作有疏露:

作为项目经理,对于新来的成员,要快速的了解成员的性格、能力及长短处,在工作中,小李对小王的关心,仅仅是建议对方如何工作,而不是了解对方怎样工作,以自己的经验来判断别人工作方式的对错,这犯了主观经验上的错误,不承认事物的差别性,每个人的做事风格不一样,只要能很好的完成工作,即是好方法。

再工,作为项目领导,其工作方式不好。即便小王的建议完全没有意义,也不能一句话否认对方在项目上的积极性。作为项目经理,一方向要抓紧项目进度、质量,另一方面要做好项目成员之间的协调沟通。小李的作法,会使小王对其有怨言,从而造成工作不努力,不服从命令或执行命令不迅速等问题。所以要改进其工作方式。

问题四:企业项目管理真实案例及案例分析

你的告诉要哪个方面的案例呀··不过,这有个案例,仅供参考~~更多案例,

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XX商业公司整体规范化管理导入项目案例

一、项目背景

山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业,下设六家经营单位,先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号,是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。

公司实行“环节控制,流程管理”的管理模式和“敞开式办公,参与式服务,厉行考核监督职能”的工作模式,“每项工作都有标准,每项业务都有流程,每个岗位都有要求”,各项工作形成了完整的流程链,上游为下游服务,下游检查考核上游,初步实现了环节控制。

公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神,遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起,向规范看齐”的管理理念,形成了优秀的企业文化,确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想,努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业,致力于“引导消费时尚,创造美好生活”,全面提升家庭生活品质,努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。

二、主要问题

决策制定管理规范化问题:目标体系本身不健全不完整,决策的制定,没有决策方案的设计、论证和选择,企业组织的决策权力过分集中,决策责任不清,出现决策失误,没有具体的人为之承担责任。

组织架构设计管理规范化问题:单位、部门和岗位的设置,凭感觉行事,随心所欲,岗位职责界定不清,岗位工作标准界定不全,员工工作无法发挥主观能动性,主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。

岗位角色管理规范化问题:员工能力素质发展滞后,招聘面试没有科学的设计,员工的工作没有真正意义上的绩效考核,仅仅依靠上司主管的个人印象打分,员工绩效考核的重点不明确,考核内容与企业发展目标脱节,无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。

运行流程管理规范化问题:岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中,目标模糊,员工都只是为了工作而工作,为了履行职责而履行职责,明哲保身,不求有功,但求无过,该相互配合支持的事,都充耳不闻,视而不见。

企业文化建设管理规范化问题:把企业组织文化建设当作赶时髦的工具,停留在形式上,有响亮的口号和漂亮的形象,可无法起到应该有的管理作用,企业组织文化建设只有投入,没有带来必须有的投资回报。

三、解决方案

(一) 决策制定管理规范化的实施

1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位,健全完善公司决策的三维框架体系,制定《公司决策三维体系管理文件》;

2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法,制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》;

3. 讨论确定公司决策制定的管理程序,制定《公司决策组织管理制度》;

(二) 组织架构设计管理规范化的实施

4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作,制定《公司运行的系统分析文件》;

5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序,设置单位、部门和岗位,绘制《公司组织架构图》;

6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准,制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》;

7......余下全文>>

问题五:谁有IT项目管理案例啊

声明这是转载过来的,是在光环pmp培训学校网的论坛上看到的,觉得不错就发过来了。

首先要说明:

和老婆吵架无论原因如何,无论结果如骇你都是错的,老婆永远是对的.但是我不是神仙,偶尔也要吵架。但是如何让吵架也发挥作用,增进夫妻感情,那么就需要一点艺术了。

从项目管理角度来看世界,一切事情都是一个Project。而今天我想到的就是,对吵架过程的控制和吵架中的风险管理。

事情起因:由于是周末,更由于我们昨天晚上出去Happy到凌晨才回家,所以,我们早晨起床很晚,都感觉狠饿,而且懒得起来做饭。后来我们同时起床,因为一些鸡毛蒜皮的小事情拌嘴,于是吵架项目肯定是上的了。

1:项目目标:通过吵架让老婆更爱我,让我更爱老婆。并且顺利吃完早饭(虽然已经11点)

2:成本预算:此次吵架规模只需要控制在卧室、厨房、客厅、卫生间,绝对要避免不吃饭到门口麦当劳或者必胜客去消费。更要避免因为吵架带来的其他消费。

3:项目风险估计:

a.我和老婆都是急性子人,所以,如果控制不好吵架深度以及吵架规模,很容易导致项目失败。甚至秧及他人。所以各个环节的控制非常重要。与其说是风险控制,倒不如说是定向爆破。导致项目失败。

b.项目成本控制如果控制不好,很容易变成我们去外面吃饭,造成预算超支。

c.项目目标实现困难,实现我更爱老婆的目的很容易,但是让老婆更爱我,并且我们快乐的吃完饭是很困难的。控制不好很可能就变成: 我跪搓板,她吃饭, 然后我洗碗。

4:过程控制:

准备工作要充分,记住,头脑一定要冷静。注意观察局势,如果发生意外情况一定执行紧急措施预案:立即妥协道歉。

吵架过程控制可以稍微展示一下男人力量,例如:大喊大叫,必要时可以摔一下东西,切记摔的东西不可是金属或者陶瓷玻璃等材料,那样会造成成本超支。一定要算则塑料,或者木头材料。例如,今天我摔了一个撑饭的木头铲子,此东西廉价,结实,并且声音也很大。效果很好。

根据实际情况,展示你的口才,向她表名,你是十分爱她的。但是不要唯唯诺诺的语气,记住,一定要强硬!

生闷气,如果老婆允许吸烟的兄弟,可以在此时点一支烟。(我就不敢了),地点可以选择沙发,样子一定要酷。

其他细节控制需要具体问题具体分析,我在此就不多赘述。

5:质量控制:吵架一定要气氛浪漫,坚决不能伤害对方。杜绝脏话,绝对不能通知父母。要保证在绝对两个人直接解决问题。

6:成果:老婆说吵架又增进了我们的感情,老婆更爱我,我也更爱老婆了。

问题六:项目管理案例分析 急 加分

WBS图已画好。晚些应可看到。别忘了加分!呵呵。

问题七:项目管理 案例分析试题

凡是跟这个产品有关的人都是项目干系人。狭义上有派出所、小区居民、公司的各部门。广义上还要考虑上竞争对手,企业的行业管理机构,如果涉及加密手段等,还要与安全部门联系,是不是还要考虑开锁公司?

关于任命嘛,要有正式的文件,要有正式的会议宣布任命,项目经理也要在这个会上宣布项目目标、项目团队的主要人员和主要规矩。

我的答案不知道对你有没有帮助

问题八:急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~

A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。

Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。

当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。

为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。

首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。

六个月后,软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善?

Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。

此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。

又过了六个月,新的版本完成了。这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。

较常见的做法。在软件外包工程中,保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力,比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等,每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。

然而,国内的项目经理大多没有接受过正规训练,缺乏项目管理方面的专业知识的技巧,往往只是凭借以前的少量经验盲目去做,容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时,缺乏足够的经验和技巧,往往造成进度不断推迟,而质量无法保证的情况。

在这个案例中,我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。

在该案例中,东方公司没有专门的项目经理,是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初,出现进度落后的问题时,A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目......余下全文>>

问题九:求解一道工程项目管理案例分析

解(1)问:

1、从时标网络计划图中可以得知工作C、E、I、K组成的工作线路的总时差为0,所以,该C、E、I、K线路为关键线路,其上面的工作均为关键工作,计划总工期为3+4+4+3=14周,其他各线路总时差均大于0,所以其余剩下的工作均不属于关键工作。

2、从该时标网络计划图所标注的各周资金强度并各周相加后可以发现:第1、2、3周及第9~14周的各周资金强度均未超过20万元;第4周为5+9+6=20万元,也未超出限制;而第5、6周(每周的资金强度达到了7+9+6=22万元)、第7、8周(每周的资金强度达到了7+10+5=22万元),这四周的各周均比计划限制资金20万元超出了2万元。所以应予以调整。

3、在不影响计划工期又需满足每周资金限制的前提下,应首先考虑对非关键工作的资金使用进行调整。故调整对象应首先考虑D、G、H工作。

4、D工作的紧前工作C和紧后工作I均为关键工作,仅最早和最迟结束时间有1周时差,故D工作可向后延长1周时间,调整后D工作的持续时间为4周,调整后D工作每周的资金强度为9万元/周*3周/4再=6.75万元/周,开始时间不变,结束时间调整为第7周。同时H工作的最早开始时间也同步调整为第7周开始。

5、H工作的紧前工作为调整后的D工作,紧后工作为J、K工作,K是关键工作,J工作的最迟开始时间和最早开始时间也已调整,且与K相同均为第12周开始。所以,H工作的最早和最迟开始时间均为第7周开始,并最迟应于第12周结束。现将H工作的持续时间调整3周,调整后H工作最早应与第11周结束,尚有1周时差,调整后其每周资金强度为10万元/周*2周/3周=6.67万元/周。

6、按上述第4、5项调整后各周的资金强度重新计算为:第1、2、3周无变化,也未超出20万元的限制;第四周=A+D‘+E=5+6.75+6=17.75万元/周,同样未超出20万元的资金限制;第5、6、7周各周=G+D'+E=7+6.75+6=19.75万元/周,调整后已小于20万元的资金限制要求了;第8、9、10周各周=G+H+I=7+6.67+5=18.67万元/周,调整后已小于20万元的资金限制要求了;第11周=J+I=8+5=13万元/周,调整后已小于20万元的资金限制要求了;第12、13、14周无变化,也未超出20万元的限制。按此调整后各周已均可满足资金限制要求了,故G工作已无需调整了。

7、按以上第4、5项调整后关键线路也已调整为C、E、I、K和C、D、I、K共两条关键线路。调整后的总工期未变,都绩为3+4+4+3=14周,与原总工期一样。

【这里无法绘制投资计划S型曲线,提问者自己可按上述第6项调整后的网络计划分别计算调整后的计划投资的资金用量,并在纵坐标为投资和横坐标为工期的坐标系里绘制出各周累计叠加的投资曲线,此即为调整后的S型计划投资-工期曲线。】

解(2)问:

1、实际前锋进度线这里无法绘制,描述如下:实际前锋进度线为“8周末——G工作在第6周末——H工作在第7周末——E工作在第6周末——8周末”。

2、实际进度与原计划进度相对比分析如下:

2.1 G工作延误2周,而G的时差本有1周(或:将致使其紧后工作J在第15周末结束),故G工作的延误应会使总工期延误2-1=1周时间。

2.2 H工作延误1周,而H的时差本有2+1=3周,故H工作的延误对其各紧后工作J、K不会产生任何影响,故不会影响总工期。

2.3 E工作延误1周,而E为关键工作,其总时差为0,......余下全文>>

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