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激励理论案例

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【专家解析】激励理论案例

【优秀范文】激励理论案例

问题一:管理学激励理论案例分析 5分

激励是有个时效性的,当然畅过了那个时段,自然是不会起作用的,激励的过程中,必须把握适度,以保证本身资本,同时也不能够忽视时效性

问题二:请运用管理学里面的激励理论分析这个案例,要有深度

1管理者只有不断满足员工的实际需要,尤其是满足员工占主导地位的需要,才能激发员工的潜能,发挥工作热情。领导者对员工缺乏理解、判断错误,必然会导致激励不当。 2需求层次理论认为,高薪足低层次需要,赞赏是高层次需要;双因素理论认为,高薪是保健因素,赞赏是激励因素;期望理论认为,赞赏是有效的激励手段;公平理论认为,激励的动力主要来自薪酬的相对量。激励员工需要理论指导,领导者对员工的理解、判断错位,除了调查研究不够外,还与他们的指导思想有关,对员工的不正确假设,会导致理解判断的错位。 3激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断,才能采取正确的措施,才会产生正确的结果。高薪是相对的,它的激励作用是递减的,领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来,切实地理解员工的主导需求,采取正确的激励措施

问题三:激励理论在企业绩效管理中的应用案例

1 概论

本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上,首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析,从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识;其次,提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题。最后,根据存在的问题制定出了相应的调整策略,使其能够更大程度地吸引人才,激励员工,从而形成一套良好的激励机制,增强私营企业的综合竞争力。

通过对私营企业员工激励机制的分析,可以看出在经济高速发展的形势下,私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制,才能吸引人才,充分发挥员工的工作积极性和创造性,使企业立于必败之地。

2.1私营企业激励机制的弊端的主要表现

要提高社会经济活动运行的效率,就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题。人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

我国私营企业员工激励机制的不完善日益暴露出其弊端,主要表现在:

2.1.1物质激励手段单一,结构不合理

随着市场经济体制的确立,我国私营企业员工工资开始与市场接轨,经过加薪,我国私营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是,从目前来看,在执行物质激励的时候,缺乏更多的有效手段选择,更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的私营企业员工收入存在较大的区别,但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别私营企业员工的收入却没有明显差别。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能,难以通过工资来体现激励机制,奖勤罚懒,激励能干的、高效的、有才干的,调动私营企业员工的积极性。

2.1.2道德激励作用弱化

随着我国从一个传统的熟人社会向现代社会转化,从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变,在这个巨大的转变中,人们的道德观念受到极大冲击,物质需求对传统道德提出强有力的挑战,新道德的建立还有待时日。传统的泛道德化开始转变,人们的价值观念和评价标准开始多元化,道德的评价权威受到挑战,私营企业员工本身对自己的评价标准也多元化,所追求的价值观念也不一样,道德的约束作用也就自然被弱化了;另外新的道德标准还未建立,人们的行为缺乏科学完善的道德准则的指导,针对私营企业员工的道德评价标准缺失,于是传统的道德激励作用必然出现弱化。

2.1.3负激励操作不规范

负激励就是对私营企业员工的违规、违法行为进行惩罚,以使这种行为不再出现,使犯错误的私营企业员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中,却存在着标准不一致,操作不规范的问题。

3.1存在问题的原因分析

造成目前私营企业员工激励机制存在诸多问题的原因是多方面的,需要从一个系统的角度来分析。

3.1.1“以人为本”思想缺乏,人力资源管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因,我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响,没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心,讲究组织和人......余下全文>>

问题四:激励理论 案例分析

人走了,是他们的损失,与我何干

问题五:关于员工激励的企业例子

案例:索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好龚系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。

对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序:

(1)发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询,询问该职位以后的发展机会。

(2)建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录,可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的,可以发现哪些人具有发展潜力,人才需要哪些方面的培训;可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

(3)建立人才技能库。例如,在医院“药剂分析师”库中,医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师,而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士,就可以由人事部门直接去找赵小姐,征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候,授权也是一种有效的激励方式。

参与激励

管理大师杜拉克说:“知识是生产资料,它的所有者是知识工人,而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人,比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。

知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖,这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提,即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信,这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么,目标是什么?其次,他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训,毕竟,他们希望获得尊敬,不是为自己而是为了自己的知识领域。在......余下全文>>

问题六:谁能帮我找一篇中国激励机制成功的案例?

海尔集团的激励机制,附案例分析

企业激励案例:海尔怎样对员工进行激励,物质激励和精神激励相辅相成

说起激励机制,许多管理者马上就会想起考核和奖励制度,其实说到底,激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度,决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业,无不是这方面做得都非常好的。"海尔"集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业,它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的,它必须在发展的基础上再发展,在一些体制上更新再更新。有数据表明,部门员工一般仅需发挥出20%~30%的个人能力,就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80%~90%,其中50%~60%的差距是激励的作用所致。

现在的企业,大部分都建有自己的激励机制体系,这个体系是复杂和庞大的,除了管理制度之外,它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等,它覆盖的范围是多方面的,执行起来也是面面俱到的。

但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大,正像前面介绍的"海尔"集团,只有建立在科学基础上的激励机制,才能够调动员工的积极性,否则,再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

3.1 物质激励和精神激励相辅相成

物质激励与精神激励作为激励的两种类型,是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中,一些人总以为有钱才会有干劲,有实惠才能有热情,精神激励是水中月、镜中花,好看却不中用。有一些企业,因为片面的追求金钱的物质刺激,以至到后来形成了员工干活就要钱,没有钱干不了活的地步,使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业,天天以思想教育为主,以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志,开始还好,但是没多久,大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来,思想教育再也起不到任何的说教作用,反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。从以上几方面都可以看出,坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。

强调物质激励与精神激励相结合,并不是说不需要有所侧重,随着主客观条件的发展,人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看,社会经济文化发展水平比较低,人们的物质需求就会比较强烈,而在社会经济文化发展水平比较高的条件下,人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看,一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以,不论从个人发展还是从社会发展角度来看,精神激励应该逐渐占据主导地位,人的追求将被引向更高的精神境界。

3.2 正强化和负强化

正强化和负强化是依据"强化理论"的原理而采取的激励制度,在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化......余下全文>>

问题七:需要一个关于激励的案例

荣誉激励

如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来,追求良好声誉是经营者的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人,能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要,那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发,认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等,成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号,一些名号、头衔可以换来员工的认可感,从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”,就是说可以自由加职衔,取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔,代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励

最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是:

1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时,其士气与绩效都会改善。

2、内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。

3、可以激发人才的献身精神,而且可以给其他人才一个同样的期望。

4、更为安全可靠,而且不需要培训,成本低。

优先从内部选拔人才,需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

案例:索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以......余下全文>>

问题八:管理学··激励理论案例分析

承诺让员工接受培训,抚公司一起成长 。

可以参考惠普的激励方式,包括惠普的解雇员工的方式。

问题九:请结合实例分析赫茨伯格的双因素激励理论

赫茨伯格双因素理论的基本思想

凡是与员工工作本身或工作内容有关的,能促使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素,比如在工厂优化流水线操作,让生产流程变得流畅、科学,工人也会受到这种因素的影响而使工作变得高效。或者因为对自己工作性质满意(如一些稳定的职业,医生、教师、公务员等)。反之则效果相反。

凡是与工作环境或条件有关的,能防止人们产生不满意感的另一类因素为保健因素。如工作环境优美、制度完善、同事关系和谐等。

在现实生活中这种理论一般体现在企业文化上和公司管理制度上,一个公司建立了优秀的企业文化和科学规范的管理制度,可以产生积极的激励因素。反之则效果相反。一般能够很好的运用这一理论的企业,员工的认同感和忠诚度非常之高,公司的招聘情况能可以很好的衡量这一标准。

如果有什么没讲清楚的可以问我,如果你对管理学非常感兴趣,可以经常交流学习。

问题十:急..如何演说管理学激励理论的案例

不发奖金 连生理需要都不能满足 还怎么工作。激励和奖金应该互相结合。

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