全面预算管理案例_范文大全

全面预算管理案例

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【优秀范文】全面预算管理案例

问题一:求一个中小企业全面预算管理的案例……跪求…… 10分

全面预算管理

“全面预算管理”案例

案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制

企业内控机制的建立,必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司(以下简称金鹰股份)在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验:

一、建立完整的内控管理制度

金鹰股份结合自身行业特点和发展前景,实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心,实行“五个统一”:统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格;所属子公司和分公司为利润中心和成本中心,管理目标是降低成本、节约开支、增加耽入。

公司以财务管理为主线,建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系,制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时,将管理责任落实到每位员工,员工既是责任者,又是管理者,通过自控、互控和专控形式,布防设卡、环环相扣,形成严密的控制系统。

在制度建设中,公司重点抓好“四查四建”:一是查历史上决策情况,建立科学的决策程序;二是查应收帐款及赊销情况,建立完整的应收帐款(货款)管理办法;三是查存货资金的占用,建立严格的采购、验收、储存管理制度,积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制;四是查各项成本费用的支出水平,建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

二、实行资金全面预算管理

一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划,并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用,公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程,进行认真调查、调整、反复计算分析;围绕总体目标,找差距、提建议、想办法,解决矛盾,制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心的盈利预测,(2)以现金流量为基础的财务收支预算,(3)以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法,要求细化到可以具体操作,并能定量考核,列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中,要分析预算年度经济形势和市场供求变化,分析竞争对手,自身产品的先进性和准备采取的对策,制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表,落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中,公司上下充分交流信

息,统一认识,使各级责任人明确责任和目标,避免决策疏漏和使用上的浪费,从根本上杜绝经营决策的随意性。

三、制定严格的授权批准制度

综合预算的批准权集中在公司本部,如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额,按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定;5万元以上的由财务部审核报总经理批准;对单位土建工程投资的预算调整,每增加1万元以上的需报财务部审定,总经理批准;1万元以下由各分(子)公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次,各分(子)公司的预算调整资料必须提交财务部审核,财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析,结合上月实际和本月的销售,往来款清理和银行短期货款等情况,平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度,解......余下全文>>

问题二:全面预算的案例

在过去10年间,国内涌现出一批全面预算管理方面的典型案例。有的荣登各大商学院的案例教材,有的被行业协会、媒体等给与荣誉称号。1. 上海锦江酒店的全面预算 企业进行预算管理大多是从传统的Excel手工预算开始的。但随着企业规模的不断扩张,全面预算日益成为增强企业管控能力的重要工具,Excel显然无法满足这一需求。2007年上海锦江国际酒店集团开始启动全面预算管理系统建设。如今,全面预算管理系统的实施,在锦江酒店中发挥了巨大的作用——支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置,将集团管控方向聚焦在成本管控;实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用;实现了预算管理与核算系统实现自动化集成,及时跟踪分析预算的执行情况;规范和固化了预算编制和分析的规则和流程,并兼容了责任主体在预算管理中的差异;实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用;借助IT技术得以实现可控制的战略扩张,降低了战略执行过程的风险。2. 支付宝公司的全面预算 1)通过业务梳理,使财务计划工作体系化、规范化、精细化。2)把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式,整合支付宝预算过程,构建全面预算体系。3)改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难,支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作,提高支付宝预算编制的质量和效率。4)搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构,构建灵活、开放的预算系统,满足业务迅速发展变化需要。5)构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统,实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。6)实现与FP&A相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一,完成与业务系统的数据共享和传递,从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。7) 提供各项功能灵活搭建各类分析报表,提升报表质量和效率。形成完整的专业化预算执行分析体系,提高预算执行分析的及时性、准确性,为支付宝的经营管理提供依据。3. 国家开发投资公司全面预算管理 作为一家投资控股集团,国家开发投资公司的业务范围复杂多样,包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型,涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。基于前期的业务设计基础,国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板,分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。预算管理从业务预算出发,按照业务部门的专业条线管理内容,覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算,由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时,预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业,以及三级投资企业的组织层级,体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外,在年度预算编制的基础上,国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系,先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容,形成全过程的预算管理闭环。预算诠释全面预算管理是市场经济下的计划管理,是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。★ 全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标,它是对整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于实现以上目标的监控执行;★ 通过全面预算的编制,将有助于企业上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对经营目标的理解和认同;★ 全面预算管理是实......余下全文>>

问题三:全面预算案例分析 20分

关键字:结合浙江治理企业发展预算移动体系公司全面

在浙江移动,治理部门要定期提交一份非凡的“成绩单”,这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等,它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算治理中推出的新举措。全面预算治理的作用是显而易见的,近年来,浙江移动业务收入和净利润逐年上升,资金使用效率明显提高,资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是,全面预算治理培养了浙江移动员工的成本效益观念,养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯,倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动,全面预算治理就似乎一个秤的“准星”,它平衡着公司经营的重心,统揽了全面优质治理体系的全局,引导企业走向内涵式精细治理模式。

用数据量化宏伟理想

目前,浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动熟悉到,随着竞争格局发生变化,像前几年凭借经验型治理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了,为此,近年来浙江移动致力于打造以“全面优质治理”为核心的战略治理体系,对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析,实现由经验型治理向分析型治理的转变。在此基础上,浙江移动以战略目标为起点,建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系,推行了全面预算治理,它全面改变了企业成本效益的观念与方式,使企业从“定性治理”转向“定量治理”、从“事后核算”转向“年前控制”,结合企业自己的优势来规划企业发展,根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系,调整治理决策,从而量化经营发展的宏伟理想。

结合相关环节强化过程控制

浙江移动认为,只有将预算治理与业务规划结合,与关键绩效指标体系挂钩,通过及时的滚动报告与滚动猜测,才能有效提升治理水平。为此,浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合,结合PDCA循环,通过一系列对治理制度和流程的改进,完善全面预算治理体系。年初时,浙江移动各部门根据全年的战略目标,确定业务、服务、网络等发展课题,同时依据发展课题及其关键措施,确定收入、成本等完整的预算指标,最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算,薪酬福利预算和治理费用预算,从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点,保本、保利是基础,目标多元化是要点,量入为出、以收抵支是关键。同时,浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环,建设了以发展课题为基础的“计划-预算-记录/分析-监控”闭环的预算治理体系。在预算编制过程中,一方面以发展课题为基础,另一方面引入预算招标法,由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布,各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投,从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则,浙江移动设立多级预算控制体系,将各责任中心的一切收支纳入预算,加大考核力度,合理控制各项成本费用开支;通过预算执行情况分析,对公司业绩进行评价,并为公司下一阶段的经营猜测提供依据。在预算编制过程中,浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据;实现两个“零”-治理费用零增长和非生产性投资零增长;一个“匹配”-市场营销费用增长与输入增长相匹配;一个“控制”-网络费用支出的合理控制。

“全面全额全员”预算治理

浙江移动认为,全面预算是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所能涉及的所有方面的科学控制行为,具有“全面、全额、全员”的特征,它必须围绕市场中心渗透到企业治理......余下全文>>

问题四:全面预算管理系统的系统实践案例

全面预算管理系统——信息系统已经在国内大中型企业中得到广泛应用,比如华为公司,国家开发投资公司,上海锦江国际酒店集团,如家酒店集团,支付宝,宇通客车,北京奔驰,延锋彼欧,以岭药业等一大批行业龙头企业,都成功实施全面预算管理系统。1. 上海锦江酒店的全面预算管理系统企业进行预算管理大多是从传统的Excel手工预算开始的。但随着企业规模的不断扩张,全面预算日益成为增强企业管控能力的重要工具,Excel显然无法满足这一需求。如今,全面预算管理系统的实施,在锦江酒店中发挥了巨大的作用——支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置,将集团管控方向聚焦在成本管控;实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用;实现了预算管理与核算系统实现自动化集成,及时跟踪分析预算的执行情况;规范和固化了预算编制和分析的规则和流程,并兼容了责任主体在预算管理中的差异;实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用;借助IT技术得以实现可控制的战略扩张,降低了战略执行过程的风险。2. 支付宝公司的全面预算管理系统1)通过业务梳理,使财务计划工作体系化、规范化、精细化。2)把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式在系统中予以固化,整合支付宝预算过程,构建全面预算体系。3)改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难,支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作,提高支付宝预算编制的质量和效率。4)搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构,构建灵活、开放的预算系统,满足业务迅速发展变化需要。5)构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统,实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。6)实现与FP&A相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一,完成与业务系统的数据共享和传递,从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。7) 提供各项功能灵活搭建各类分析报表,提升报表质量和效率。形成完整的专业化预算执行分析体系,提高预算执行分析的及时性、准确性,为支付宝的经营管理提供依据。3. 国家开发投资公司全面预算管理系统作为一家投资控股集团,国家开发投资公司的业务范围复杂多样,包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型,涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。基于前期的业务设计基础,国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板,分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。预算管理从业务预算出发,按照业务部门的专业条线管理内容,覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算,由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时,预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业,以及三级投资企业的组织层级,体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外,在年度预算编制的基础上,国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系,先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容,形成全过程的预算管理闭环。

问题五:房地产全面预算管理案例分析应该怎么写

即使是在已实行全面预算管理的房地产企业,预算管理也多是松散的,尚未发挥出其应有的作用。本文在提出房地产企业实施全面预算管理面临诸多难点的同时,也提出了建立企业全面预算管理的基本思路。 随着国内经济的持续增长及国家相关政策支持,近...

问题六:全面预算软件的预算软件实践案例

近年来,全面预算管理软件——信息系统已经在国内大中型企业中得到广泛应用,比如华为公司,国家开发投资公司,上海锦江国际酒店集团,如家酒店集团,支付宝,宇通客车,北京奔驰,延锋彼欧,以岭药业等一大批行业龙头企业,都已经成功实施全面预算管理软件。1. 上海锦江酒店的全面预算管理软件实践案例企业进行预算管理大多是从传统的Excel手工预算开始的。但随着企业规模的不断扩张,全面预算日益成为增强企业管控能力的重要工具,Excel显然无法满足这一需求。如今,全面预算管理系统的实施,在锦江酒店中发挥了巨大的作用——支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置,将集团管控方向聚焦在成本管控;实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用;实现了预算管理与核算系统实现自动化集成,及时跟踪分析预算的执行情况;规范和固化了预算编制和分析的规则和流程,并兼容了责任主体在预算管理中的差异;实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用;借助IT技术得以实现可控制的战略扩张,降低了战略执行过程的风险。2. 支付宝公司的全面预算管理软件实践案例2013年支付宝公司全面预算管理软件成功上线。1)通过业务梳理,使财务计划工作体系化、规范化、精细化。2)把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式予以固化,整合支付宝预算过程,构建全面预算体系。3)改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难,支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作,提高支付宝预算编制的质量和效率。4)搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构,构建灵活、开放的预算系统,满足业务迅速发展变化需要。5)构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统,实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。6)实现与FP&A相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一,完成 与业务系统的数据共享和传递,从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。7) 提供各项功能灵活搭建各类分析报表,提升报表质量和效率。形成完整的专业化预算执行分析体系,提高预算执行分析的及时性、准确性,为支付宝的经营管理提供依据。3. 国家开发投资公司全面预算管理软件实践案例作为一家投资控股集团,国家开发投资公司的业务范围复杂多样,包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型,涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。基于前期的业务设计基础,国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板,分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。预算管理从业务预算出发,按照业务部门的专业条线管理内容,覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算,由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时,预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业,以及三级投资企业的组织层级,体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外,在年度预算编制的基础上,国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系,先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容,形成全过程的预算管理闭环。4. 常州铭赛机器人科技有限公司全面预算管理咨询及软件实施项目常州铭赛机器人科技有限公司(简称”MS公司”)成立于2008年4月,专业从事工业机器人及精密机电一体化作业装备的产品研发和生产制造的具有自主知识产权的高新技术制造型企业。公司从事涵盖运动控制......余下全文>>

问题七:财务案例分析

财务分析的方法有很多种,主要包括趋势分析法、比率分析法、因素分析法。   (一)趋势分析法   趋势分析法又称水平分析法,是将两期或连续数期财务报告中相同指标进行对比,确定其增减变动的方向、数额和幅度,以说明企业财务状况和经营成果的变动趋势的一种方法。   趋势分析法的具体运用主要有以下三种方式:   1、重要财务指标的比较   它是将不同时期财务报告中的相同指标或比率进行比较,直接观察其增减变动情况及变动幅度,考察其发展趋势,预测其发展前景。   对不同时期财务指标的比较,可以有两种方法:   (1)定基动态比率。它是以某一时期的数额为固定的基期数额而计算出来的动态比率。其计算公式为:   定基动态比率=分析期数额÷固定基期数额   (2)环比动态比率。它是以每一分析期的前期数额为基期数额而计算出来的动态比率。其计算公式为:   环比动态比率=分析期数额÷前期数额   2、会计报表的比较   会计报表的比较是将连续数期的会计报表的金额并列起来,比较其相同指标的增减变动金额和幅度,据以判断企业财务状况和经营成果发展变化的一种方法。   3、会计报表项目构成的比较   这是在会计报表比较的基础上发展而来的。它是以会计报表中的某个总体指标作为100%,再计算出其各组成项目占该总体指标的百分比,从而来比较各个项目百分比的增减变动,以此来判断有关财务活动的变化趋势。   但在采用趋势分析法时,必须注意以下问题:   (1)用于进行对比的各个时期的指标,在计算口径上必须一致;   (2)剔除偶发性项目的影响,使作为分析的数据能反映正常的经营状况;   (3)应用例外原则,应对某项有显著变动的指标作重点分析,研究其产生的原因,以便采取对策,趋利避害。   (二)比率分析法   比率分析法是指利用财务报表中两项相关数值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。根据分析的目的和要求的不同,比率分析主要有以下三种:   1、构成比率。构成比率又称结构比率,是某个经济指标的各个组成部分与总体的比率,反映部分与总体的关系。其计算公式为:   构成比率=某个组成部分数额/总体数额   利用构成比率,可以考察总体中某个部分的形成和安排是否合理,以便协调各项财务活动。   2、效率比率。它是某项经济活动中所费与所得的比率,反映投入与产出的关系。利用效率比率指标,可以进行得失比较,考察经营成果,评价经济效益。   3、相关比率。它是根据经济活动客观存在的相互依存、相互联系的关系,以某个项目和与其有关但又不同的项目加以对比所得的比率,反映有关经济活动的相互关系。如流动比率。   比率分析法的优点是计算简便,计算结果容易判断,而且可以使某些指标在不同规模的企业之间进行比较,甚至也能在一定程度上超越行业间的差别进行比较。但采用这一方法时对比率指标的使用该注意以下几点:   (1)对比项自的相关性。计算比率的子项和母项必须具有相关性,把不相关的项目进行对比是没有意义的。   (2)对比口径的一致性。计算比率的子项和母项必须在计算时间、范围等方面保持口径一致。   (3)衡量标准的科学性。运用比率分析,需要选用一定的标准与之对比,以便对企业的财务状况作出评价。通常而言,科学合理的对比标准有:①预定目标,②历史标准;③行业标准;④公认标准。   (三)因素分析法   因素分析法也称因素替换法、连环替代法,它是用来确定几个相互联系的因素对分析对象一一综合财务指标或经济指标的影响程度的一种分析......余下全文>>

问题八:求业务外包 全面预算 合同管理的简短案例 10分

这里是《新企业内部控制规范》大部分问题和答案

一、单项选择题

1.内部控制定义的演变经历了若干个阶段,第一个阶段是( )。

A.内部牵制阶段

B.内部控制制度阶段

C.内部控制结构阶段

D.内部控制框架阶段

A

2.为保证审计的独立性,SOX法案规定:会计师事务所为某一审计客户提供审计服务时,审计项目合伙人(或对审计项目实施最终复核的人)担任该审计项目负责人的任期不得超过( )年。

A.1

B.3

C.5

D.10

C

3.( )是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。

A.内部环境

B.控制活动

C.信息与沟通

D.内部监督

D

4.定量评估的方法主要有:概率技术、( )、压力测试法、敏感性分析等。

A.集体讨论

B.情景分析

C.问卷调查

D.标杆分析

B

选项ACD属于是定性分析法,不是定量分析法。

5.预算控制的过程包括( )。

A.编制、审定、分析、考核、奖惩

B.编制、审定、执行、考核、奖惩

C.审定、执行、分析、考核、奖惩

D.编制、审定、执行、分析、考核、奖惩

D

6.在资金支付流程中,正确的流程是( )。

A.支付申请→支付审批→办理支付

B.支付申请→支付审批→支付复核→办理支付

C.支付申请→支付复核→办理支付

D.支付发生→支付审批→支付复核→办理支付

B

7.下列关于采购控制中采购方式的说法中错误的是( )。

A.大宗商品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议

B.一般物品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议

C.一般物品或服务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议

D.小额零星物品或服务等的采购可以采用直接购买等方式

B

8.( )是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

A.内部控制

B.内部管理

C.内部监督

D.内部会计控制

A

9.PCAOB受美国证券交易委员会的监管,但不属于政府机构,PCAOB的每个委员都是全职独立的服务人员,他们不能受雇于“PCAOB”以外的任何机构、个人或从事任何商业活动,且不能从公众会计公司获取任何好处与利益,任期( )年,每人最多两任。

A.3

B.5

C.10

D.12

B

10.内部控制的目标是( )。

A.绝对保证财务报表是公允的,是合法的

B.合理保证财务报表是公允的,是合法的

C.绝对保证经营合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、经营有效性,促进企业实现发展

D.合理保证经营合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、经营有效性,促进企业实现发展

D

11.SOX法案规定,若因不当行为而被要求重编会计报表,则公司CEO与CFO应偿还公司( )个月内从公司收到的所有奖金、红利或其他奖金性或有权益性酬金以及通过买卖该公司证券而实现的收益。

A.6

B.12

C.24

D.48

B

12.《法案》要求公司高级管理人员对财务报告的真实性宣誓,并就提供不实财务报告分别设定了刑事责任,规定销毁审计档案最高可判( )年监禁、在联邦调查及破产事件中销毁档案最高可判( )年监禁。

A.15;20

B.20;15

C.10;20

D.20;10

C

13.1999年修订的( )第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求。

A.《会计法》

B.《注册会计师法》

C.《内部会计控制规范——基本规范》

D.《商业银行内部控制指引》

A

14.( )是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,......余下全文>>

问题九:我想要一套工程造价完成的实例 有图 30分

我有青岛别墅的,有图,有算量模型,计算结果,预算文件。如何发给你?

问题十:请结合预算与战略,控制和评价的关系阐述预算的作用,并以你所在企业或你所了解企业的实例予以简要说明

预算本身属于计划的范畴,但预算管理不等于计划管理。预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是在市场背景下的企业内部管理,是计划与市场两种机制结合的体系。当前我国经济正处于一个重要的战略机遇期,与此相适应,国内绝大部分企业也正经历着生命周期的初生和快速成长阶段。在这一阶段,企业规模不断扩大,业务复杂程度不断增加,许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划,但战略执行始终是一个难题。究其原因,国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理,同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。西方发达国家企业多年的成功经验表明,无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平或是增强企业竞争力,预算管理均能发挥十分显著的作用。

一、预算和预算编制在企业中的基本作用

在企业中,预算可以定量地说明怎样基于计划作业和短期目标向每个下属部门分配财务资源,而预算编制则是进行预算的过程。预算提供了一种向企业员工传达每一个责任中心短期目标的交流方式,而对企业内各部门的作用进行预算编制,可以反映出部门负责人对企业目标的理解程度,并且可以纠正企业高层计划制订者对企业目标的错误理解。预算编制可以调节企业中的很多作业,这是因为预算可以显示销售水平对进货、生产、管理活动以及所需员工数量的影响,从而成为促使企业作业协调一致并且有助于发现协调性问题的一种工具。

在考虑经营中遇到的问题的相互关系时,使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题。比如某些季节性生产的企业必须在其生产、销售旺季支出大量现金用于存货,然后在当年逐渐将存货卖出并回收现金,预算编制就反映了这一循环,并且提供相关信息以帮助企业为这一循环中最初存货积累所需的资金进行规划。

预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期的结果在特定时期内进行对比,二者的差额就称为差异。差异为实际经营与预计情况的不符提供了一种信号,并且是更大的控制系统中用来监控结果的一个部分,管理人员通常运用差异来对日常管理经营人员履行责任的情况进行统筹监管。

二、企业应怎样有效运用和理解预算

1、企业首先应具备明确的战略规划,即企业发展战略与年度战略行动计划

很多企业在编制预算时,或是先提出一个资金使用规模(即企业现有资源)作为编制基础并由此决定企业的活动和应达到的目标,或以上年会计报表为基础进行比例修改而提出今年的预算指标和从事的活动。但以此作为预算编制的起点,很难真正发挥全面预算管理应有的作用。预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,据此决定企业应该采取的行动和措施,从而明确达到这些目标需要的资源。可以说,全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

依据企业发展阶段和业务性质的不同,企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同,但战略目标一经确定,将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制,这是企业预算管理与目标管理的有机结合,是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点,直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

2、预算目标应该多层面,除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率

企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公......余下全文>>

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