沃尔玛内部控制分析_范文大全

沃尔玛内部控制分析

【范文精选】沃尔玛内部控制分析

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【专家解析】沃尔玛内部控制分析

【优秀范文】沃尔玛内部控制分析

问题一:沃尔玛战略评价

沃尔玛战略分析及实施策略

内容摘要:面对市场环境的变化,许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。沃尔玛是世界零售业的巨头,以“天天平价”作为其主要市场定位策略,赢得了平民消费者的青睐,获得举世瞩目的成就,并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首,一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界,而它的发展同时也引起了人们对供应链管理的极大兴趣。本文也就沃尔玛的供应链进行了分析。而如今由于其内外环境的变化,沃尔玛也要重新审视自己,为自己在市场中重新找到合适的位置,实施再定位策略。

关键词:沃尔玛 供应链管理 再定位策略 低价策略 时尚策略

引言:

作为沃尔玛公司的主要市场定位战略,低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。而沃尔玛在供应链上的管理也是其成功的要点之一。无论是理论界还是企业界,供应链管理所带来的成本降低,信息共享,快速响应市场,资源优化配置等亮点逗强烈吸引着大家的眼球。但由于种种原因,沃尔玛如今也面临着巨大的压力,面临着重新定位的巨大挑战。

一、 沃尔玛的供应链管理

沃尔玛一时间成为商业神话离不开其管理方式上的卓越,而供应链的管理更是重中之重,其卓越体现在以下四个方面:

(一) 顾客需求管理。“对于一个志在长远的优秀企业来说,一个好的为顾客创造价值的理念,就犹如一颗好的种子”[4],沃尔玛创始人山姆•沃尔顿这样说。

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理,即以最终顾客的需求为驱动力,系统集成度较高,信息交换迅速,反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱,让消费者满意,另一方面专注于他人忽视的市场,创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言,“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略,使沃尔玛赢得了顾客的信任,并带来了巨大的回报。

(二) 供应商关系管理。供应商参与了企业价值链的形成过程,对企业的经营效益有着举足轻重的影响,建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点,沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。

与供货企业的和谐关系,使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时,这些产品也不会因为低价而导致质量下降,因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛,就不需要进场费和保证金,而且程序简单,承诺一致;另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间,让供应商自行设计布置自己商品的展示区,旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境;另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时,沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守,包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。

沃尔玛的实践证明,零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中,在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系,以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

(三) 物流配送体系管理。沃尔玛的前任总裁大卫•格拉斯这样说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心”[5]。

完善的物流管理系统,使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一......余下全文>>

问题二:沃尔玛的企业管理模式

沃尔玛的跨国管理模式

分析沃尔玛的管理特点,不难发现其管理模式可以用如下几个方面概括出来,即“全球统一的经营理念,丰富独特的企业文化,高效务实的运营系统,以人为本的激励机制”。

1.1 全球统一的经营理念

1.1.1 天天平价,始终如一

对沃尔玛而言它是一种长期的稳定的让利,即通过尽全力压低价格来保证销售数量,从而保证利润总量,同时保证顾客总量。它让顾客对沃尔玛形成一种固定认识,他的商品价格最低,并由此强化一种意识,将使顾客对商店形成一种信赖感。他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价,从而成为沃尔玛固定且忠诚的顾客。

1.1.2 超出顾客期望

沃尔玛不断改进服务,给予更好的服务,这种服务甚至超出了顾客原来的期望,即向每一位顾客提供比满意还满意的服务。在13常工作中的优质服务,提升了顾客的感知价值,给沃尔玛带来了大量的回头客。

1.1.3真诚待客,面带微笑

在沃尔玛,顾客光顾时第一印象就是微笑,微笑给人一种友好、亲切的感觉。沃尔玛要求他们的员工:每当顾客离你3米远的时候,你应该双眼注视着顾客,向顾客问好,鼓励他们向你询问,看是否需要得到帮助。而且微笑时必须露出你的8颗牙齿,只有这样才是诚心诚意的笑,发自内心的笑。在顾客离去时你也要面对他(她)的背影微笑,并且说再见。沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工,也感染了他的竞争对手。最重要的是赢得了所有顾客的心。

1.2 丰富独特的企业文化

丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标奋斗,使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。

1.2.1 沃尔玛式欢呼

长期以来,沃尔玛的欢呼使沃尔玛的员工紧紧团结在一起,他们朝气蓬勃,富有激情。沃尔玛人认为沃尔玛欢呼是其独特文化的一部分,有助于形成公司内部的凝聚力,将工作做得更好。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语。

1.2.2 共同分享快乐

沃尔玛人认为每个人的工作都非常辛苦,如果整天绷着脸,一副表情严肃、心事重重的样式,这样会吓走顾客。所以,必须尽量用轻松活泼的方式来应付工作和生活。沃尔玛举行的别具一格的娱乐活动让所有参加者都能工作得更轻松,生活得更愉快。在任何时候,沃尔玛都不会忘记维持公司大家庭式的欢乐气氛。

1.2.3 承担社会责任

沃尔玛在取得巨大成功的同时,也不忘记自己的社会责任:关注社会、回报社会。沃尔玛回报社会主要通过关心公益事业、关心教育事业、关心慈善事业等方面来实现的。

1.3 高效务实的运营系统

1.3.1 今日事今日毕

对于顾客的服务要求要在当天予以满足,做到日清日结,决不延迟。在沃尔玛,员工们理解顾客

生活很繁忙,对于每一位顾客的要求都要在日落之前给予解答。日落原则与顾客至上、保证满意的企业理念是一脉相承的,体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨。

1.3.2 先进的物流

每一家沃尔玛分店销售的任一商品,都会及时通过与收款机相连的电脑记录下来,这些信息被及时汇总起来,通过卫星系统,反馈到配送中心和沃尔玛总部,直至沃尔玛全球5 000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业,在短短的数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单” 的整个流程。

1.3.3 扁平化管理

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问题三:沃尔玛现在为什么不行

沃尔玛的物流体系和计算机网络系统是最好的。其实,内部管理流程可以说是此行业最完善的。现在出现了种种问题,根源在人才的培养。开店速度和收购加剧了人才培养跟不上带来的种种弊端。人才滞后,导致了现行执行流程或标准不能有效更新,不能适应市场需求。如:电商的低价和物流已经形成绝对优势、电商的服务及售后服务不断优化、沃尔玛内部管理流程不能根据市场变化或本地化改进流程。

最根本出现在人上。其实,在沃尔玛,管理层都了解。只要这个人不太残疾,两条腿能走路,不是傻子,都可以升职。但必须具备的条件就是:跟领导搞好关系、领导交给的工作无条件干好、多义务加班、不要犯低级错误。在05年之前,只要能被领导看上,愿意到外地,能升职。近几年,增加了些考核或面试,如果你的领导混的不行并跟上头说不上话,没戏。沃尔玛离职后到其他零售商基本水土不服,问题就是:出自正规军,未经正规培训。

目前,总部各部门形式上管理比较独立。比如采购部门,老虎苍蝇哪个敢打,因为资产保护本身腐败已经很严重(具体说是腐朽),沃尔玛要求合理合法,必须有依据证据。没举报,不可能有发现。其他部门也在各自绣着自己的花,给各自老板和其他老板看。

总部都腐朽了,还定期给分店制定些计划和规划,分店就像被耍的猴子。

不要否认,还是有点效率的,因为有按部就班的程序和流程不得不做。可以肯定的是,沃尔玛有比较完善的管理流程,是的员工比较安逸,如果到其他零售商,还不如在沃尔玛先混着。

真理:没有义务加班的苦难,永远不会升职。与领导关系不行,永远别想长久干下去。沃尔玛是最好的,你可以老老实实呆着。有想法,请离开。这里没有事业,只有事情。

沃尔玛总部也就不超过20个部门,有一直忙碌的建店团队和财务,有一直闲着的但表面上很忙的采购,也有一直边玩边干的所谓培训人员,更有等活的法律等部门。所以说“沃尔玛中国”和“中国沃尔玛”是两种概念。

问题四:沃尔玛的管理方式

成功之道一:天天平价,薄利多销

沃尔玛能够风行世界,其首推无疑是“天天平价”的承诺,这承诺决非一句口号或一番空谈,而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式,硬是始终如一地做到了。首先,沃尔玛采购上不搞回扣,不需要供应商提供广告服务,也不需要送货(这一切沃尔玛都会自己打理),但必须得到进货最低价。其次,沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范,“一分钱掰成两半花”,从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念,它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销,有数字为证:1970年,它的营业收入为3 100万美元,利润120万;1980年,它的营业收入为1 248亿美元;1990年,它的营业收入为258亿美元,利润10亿;2003年,它的营业收入为2 590亿美元,利润905亿。业内专家评价说,和所有的买卖比起来,沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油,更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业,却在不到半个世纪的风风雨雨中,打遍天下无敌手,独领风骚赚大钱。在中国市场,天天平价也成了其成功之道。

成功之道二:顾客第一,微笑服务

关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:第一,顾客永远是对的;第二,如果对此有疑义,请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标,“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩,确保了每个顾客都无后顾之忧,这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢?

为了吸引顾客,沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼,并询问是否需要帮助。”同时,对顾客的微笑还有量化的标准,即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”,为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。通过这一招,沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

成功之道三:善待员工,公平待遇

沃尔顿曾经说过:“沃尔玛业务75%是属于人力方面的,是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的,而且是自然的。”因此,在沃尔玛的整体规划中,建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”,如带薪休假,节假日补助,医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人,给员工最好的,是通过平等相待做出来的,而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人,虽然背景、肤色、信仰不同,但都受到尊重。即使山姆本人,在总部办公楼前的停车场上,也没有一个固定的车位,这就是地位平等;《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例,它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加,哪怕他是一个小时工,也可以充分表达,参与讨论,这说明了机会平等;同时沃尔玛鼓励员工积极进取,虽然不完全看重文凭和学历,但无论是谁,只要你有愿望提高自己,就会获得学习或深造的机会,这提供了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积......余下全文>>

问题五:客户关系管理案例题

谁有这个案例的答案?关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子——沃尔玛啤酒加尿布的故事一般看来,啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示,在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单,一般太太让先生下楼买尿布的时候,先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。 沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息,并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的,其主要特点是:投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前,沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展,已在中国顺利运行的系统包括:存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时,它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术,沃尔玛可以自动获得采购的订单, 更重要的是, RFID系统能够在存货快用完时, 自动的给供应商发出采购的订单。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。 “零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说,这些供应商可以得到相关的货品层面数据,观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享,沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展,能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,按顾客需求开发定制产品。 沃尔玛超市天天低价广告表面上看与 CRM 中获得更多客户价值相矛盾。但事实上,沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心,与前面的“按订单生产”不同,以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 案例思考题: 1.商业领域数据挖掘是如何诞生的? 2.沃尔玛的信息系统有哪些特点? 3.沃尔玛的 “零售商联系”系统在客户关系管理方面有何作用? 4.沃尔玛超市天天低价广告与CRM中获得更多客户价值是否矛盾?

问题六:沃尔玛在美国有多少家店铺

试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式

沃尔玛百货有限公司,由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间,它从乡村走向城市,从北美走向全球,由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的“500强”中,沃尔玛更是以2 189.12亿美元的销售收入位居首位。

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大,超越对手,坐上世界零售企业的头把交椅呢?笔者认为,沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80 000多种商品,为满足全球4 000多家连锁店的配送需要,沃尔玛每年的运输总量超过 780 000万箱,总行程达65 000万公里。没有强大的信息系统,它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下,如今的沃尔玛已形成了“四个一”,即:“天上一颗星”—通过卫星传输市场信息;“地上一张网”—有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”—通过与供应商建立的计算机化连接,供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”—利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。如此庞大的信息系统,沃尔玛是采用什么方法对它进行控制,使得整个系统如臂指使呢?本文试运用COSO报告(美杜德威小组1992年9月公布的《内部控制——整体架构》的报告)的标准与评价方法,从控制环境、风险与评估、控制活动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统的内部控制进行分析,以求从中找出能供国内企业参考之处。

对沃尔玛的物流信息系统的内部控制的分析

1.对于信息系统的大力支持。

COSO报告认为,控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,具体包括企业的董事会,企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力,管理人员的管理哲学与经营观念,企业文化,企业各项规章制度,信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他控制要素发挥作用的基础,直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现,是企业内部控制的核心。任何新生事物的成长,都要有与之适应的土壤。在上个世纪80年代初期,一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。那么,沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢?

在提出要建立自己的卫星系统时,山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位,不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层,包括几位董事和技术总监,深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性,他们勇于不断地向山姆施压,以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下,山姆终于被说服了。待意见统一之后,沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说,如果没有高层人员当初的卓识远见,如果没有他们对信息系统的强力支持,沃尔玛不可能有今天的规模和地位。

2.保持应有的风险意识。

COSO报告认为,环境控制和风险评估,是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。

每次有哪位主管想建立新系统,山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估,并且谨慎的推行系统的应用范围,循序渐进,逐渐推广。1981年,沃尔玛开......余下全文>>

问题七:从沃尔玛经营管理模式看如何调动银行员工们的积极性

随着中国银行股份制改造的不断深入,全行员工与企业的关系都发生了一系列的改变,新的管理模式使一部分员工不适应,这尽管有员工观念转变不够、自身素质难以适应的问题,但更多的是管理者的正面引导、企业制度、管理方式等对其影响的问题。如何稳定企业员工的思想,将全行员工中蕴藏的巨大积极性和创造性调动起来,促进企业的良好发展,这是目前管理者尤其是基层行处的负责人需要解决的比较重大的课题。 今年年初的一则关于沃尔玛公司的消息:“沃尔玛公司不设工会引发争议”,让笔者对零售业巨头——沃尔玛公司的内部管理方略亦即沃尔玛的企业文化产生兴趣,联系马斯洛的需求层次论亦即赫茨伯格的双因素论等世界先进的管理理论,探究沃尔玛公司成功的调动员工积极性奥秘。 关注你的员工,与员工一起谋划经营方略 与员工一起谋划经营方略,就是在业务发展的方方面面都倾听员工的意见,俗话说:“众人拾柴火焰高”、“三个臭皮匠赛过诸葛亮”,就是这个道理。要做到员工能够与管理者畅谈,首先就是要把员工当作自己的同事,而不是下级。沃尔玛公司的企业文化中心崇尚“尊重个人”,最有意思的是沃尔玛公司的管理者与员工及顾客的关系是倒金字塔:顾客——员工——管理者。员工为顾客服务,管理者为员工服务。同样,这样的模式也是我们当前创建和谐社会需要的。对待员工我们以平等或者高一些的地位对待,不要训斥你的员工。笔者的一个教育口的朋友说教育系统有这样一个口头禅:“没有最差的学生,只有最差的老师;没有最差的老师,只有最差的校长。”对于我们也是一样:没有最差的员工,只有最差的管理者。当管理者收起没必要的训斥、讥讽、挖苦的言行后,员工就可以大胆、无所顾忌地与管理者交流、沟通,这样的交流沟通会双方受益,而相比之下获益更高的是管理者:一来是自己的经营计划得到了完善,其次是自己获得了更多的对于该经营计划的员工的信息回馈,第三是经过与员工沟通后该项经营计划可以更加完美的获得全体员工的认可通过,这样执行起来基本上没有异议。 关注你的员工。这将会成为他们更加尽心竭力地与你交谈、为你出谋划策的催化剂。在与员工交流沟通的同时,注意观察他们的言谈举止中的细小环节,发现他们需要解决的各种生活、工作上的困难,这个在与员工的交流中稍微留神就可以发现并且去努力。美国《华尔街日报》曾报导,沃尔玛公司的创始者——沃尔顿先生,有一次在凌晨两点半结束工作后,途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会,事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。回头看看,你的员工没有什么过高的待遇要求,“给点阳光就灿烂”,这是最简单的解释;“施之以桃李,报之以琼瑶”。员工们秉承着古训,小小的关注,回馈的是工作热情的飞涨。所以关注你的员工,在他们不经意的时候解决他们的后顾之忧,他们会非常感谢的,这感谢就会化为更高的工作积极性。 关注你的员工,使他们有感恩情怀;告诉你的员工你的工作计划,让他们协助你,与你共谋,一起做得更好,这是很重要的。

问题八:沃尔玛和华联超市的对比

沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一,其投资回报率曾高达46%。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。2001年,沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名,而在2000年以前的15年里,通用汽车公司曾连续位居榜首。

1、经营规模比较

截至2003年底,沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家;其中,美国本土加盟店达到3400家,占加盟店总数的72.53%;海外有1288家,其中,中国地区有26家。2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元,营业利润超过20亿美元。

2003年华联超市的加盟店总数达到1100家,仅为沃尔玛加盟店总数的23.5%。

2003年沃尔玛的净资产达到393亿美元(约合3255亿元人民币),是华联超市3.7亿元人民币净资产的881倍。2003年沃尔玛的总资产达到947亿美元(约合7837亿元人民币),是华联超市13.7亿元人民币总资产的572倍。

2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的净资产和总资产分别只是沃尔玛的0.1%和0.17%。可见,华联超市的加盟店规模远远小于沃尔玛。

2、盈利能力比较

2003年沃尔玛的销售收入达到2445亿美元(约合20239亿元人民币),是华联超市40亿元人民币销售收入的504倍。2003年沃尔玛的净利润达到80亿美元(约合665亿元人民币),是华联超市6198万元人民币净利润的1073倍。2003年沃尔玛的每股收益达到1.81美元(约合14.98元人民币),是华联超市0.40元人民币的37倍。

2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。可见,不论是集团公司整体盈利能力还是加盟店的盈利能力,华联超市远远不如沃尔玛。

3、增长速度比较

2003年沃尔玛的销售收入同比增长率达到12.27%,高于华联超市9.58%的增长率2.69个百分点。2003年沃尔玛净资产增长率达到12.06%,低于华联超市20.16%增长率8个百分点。2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点。

2003年沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍,但是,其销售收入增长速度仍然高于华联超市。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍,但是,其净资产增长速度仍然超过12%。

4、成本费用控制比较

零售连锁业的优势在于可以降低成本和费用。2003年沃尔玛的销售成本率为78.45%,比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%,比华联超市15.53%的毛利率高出8个百分点。2003年沃尔玛的期间费用率为16.78%,比华联超市13.29%的期间费用率高出3.49个百分点。

1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星,该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流管理系统的主要核心资产。沃尔玛的期间费用高于华联超市,主要由于其通讯卫星的折旧摊销费用进入销售费用。

5、存货管理比较

2003年沃尔玛的存货周转率是8.08,低于华联超市的10.22;沃尔玛的存货周转天数为44天,比华联超市的35天多出9天。沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市,但是,沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天。

6、债务负担比较

2003年沃尔玛的流动比率为0.9,高于华联超市的0.76;沃尔玛的资产负债率为55.16%,远低于华......余下全文>>

问题九:沃尔玛采用的是哪种供应链管理方法并说明它的作用

沃尔玛有着一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),都被这一系统集中、有效地管理和优化,形成了一礌灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。

沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务,沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处,但是结果却差异很大。原因在于,沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出,沃尔玛的思路并不复杂,但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”,缺乏参与和控制生产的能力。也就是说,沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的,这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。

问题十:沃尔玛里AP知道是什么意思吗?

AP的概念要比保安大,是负责整个公司的资产保护的,包括对内部员工的盗窃,不规范行为等内部控制。

资产保护部是沃尔玛设立的独立于营运部门的监督体系,职责涵盖食品安全、稽查、防损、消防、卫生、安保等多方面,权限要远大于普通的安保部门,在沃尔玛内部也享有很高的地位。

“AP在沃尔玛的角色就像中纪委,是非常严厉和权威的一个部门,监督成本、质量、贿赂行为等,发挥的作用非常大,以前每年都有人被它查出违规最后去坐牢的。”

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