建立指标体系的方法_范文大全

建立指标体系的方法

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【专家解析】建立指标体系的方法

【优秀范文】建立指标体系的方法

问题一:建立指标体系的基本步骤是

个人根据工作经历得出的是这几部分都需要做。

1、工作分析和岗位说明书很重要,有了岗位说明书才有提取指标的依据;

2、建立一个整体的绩效指标库,包括各种职位的,获取渠道一个是专业的咨询公司或者资料还有就是各部门对指标的提取,这可能需要一段时间,用头脑风暴比较好,要讨论-论证-在讨论-然后才能由各部门和人资部在讨论,最终必须各个部门的最高领导和公司最高领导人签字;

3、权重的问题是跟部门领导通过与员工的沟通了解和自身对工作内容的掌控,再加上人恭部的一起论证来确定的,也有可能会根据实际实施情况有所调整。

个人经验之谈希望对你有用。

问题二:关键指标体系怎么构建

1、确定战略重点

如某供电公司根据经营、生产、服务型公司的战略定位,确定经营管理、生产运行管理、优质服务等为战略重点。其中生产运行管理包括运行管理、安全管理和电网规划管理等二级管理重点。

以此类推。

2、提炼公司级绩效考核指标

如经营管理的关键绩效指标为:“利润总额”、当年电费回收率、线损率等。

3盯分析绩效影响因素和关键控制点

如将线损率分为技术线损和管理线损,技术线损有进一步分为固定线损和可变线损;从供电流程上受变电、输电、配电等环节影响,应成为控制线损的关键控制环节。

4、根据关键绩效因素和关键控制点确定部门关键绩效指标

5、根据部门职责明确指标的责任部门。

问题三:如何建立伙伴选择的评价指标体系

供应链战略合作伙伴关系的构建与管理综述

摘要:供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容,本文分析了供应链战略合作伙伴关系的特点,论述了供应链战略合作伙伴的评价与选择,并从信息交流、知识共享和激励措施等方面研究了供应链合作伙伴的协调管理,从而确保真正实现供应链战略合作伙伴的共同利益。

关键词:供应链 战略合作伙伴关系 评价选择 协调管理 信息共享 逆向选择

前言:历史进入二十世纪九十年代后,随着经济全球化进程的加速和需求多样化趋势的加强,企业间的竞争日趋激烈,市场不确定性急剧增加,使企业处于日益复杂多变的经营环境之中。企业仅靠自身已无力应对激烈的竞争,而应借助供应链的力量,整合各成员企业的优势资源,形成整体竞争力。因此,必须摈弃"以企业为中心"的传统管理模式,代之以现代供应链管理模式。供应链管理的核心是"合作"。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系,即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标,共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。但由于供应链的成员企业都是独立的利益实体,他们的关系本质上仍然是委托代理关系,个体理性可能会导致机会主义行为,这是困扰合作并可能导致合作失败的主要因素之一。由此,研究供应链战略合作伙伴关系构建和管理问题,具有理论和实践意义。

供应链战略合作伙伴关系的定义及与传统关系的区别

(一)定义

供应链合作关系(Supply Chain Partnership,SCP),又称为供应链战略联盟,是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议,其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期, 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高,产品质量无法保证,目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

(二)与传统供应商关系的区别

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下,制造商选择供应商不再是只考虑价格,而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

在新的竞争环境下,供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作,强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题,强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。

供应链战略合作伙伴关系的构建

供应链战略合作伙伴关系构建的流程,主要包括:分析市场竞争环境,合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。

(一)合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的,包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大,在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

(二)选择合作伙伴的标准

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外,利润的分配是否合理,文化和管理的兼容性,财务的稳定性,合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的,这将影响到与合作方的长期合作,而供应链合作伙......余下全文>>

问题四:如何构建绩效管理的指标体系答案

《如何构建绩效管理的指标体系》答案

单选题

1. 除关键成功因素分解法外,企业常用的指标体系制定的基本方法还包含: √

A 关键事项记录法

B 等级划分法

C 平衡计分卡

D 减分搜查法

正确答案: C

2. 除组合拆分法外,指标分解的小方法还包括: √

A 定期抽查法

B 大事化小法

C 关键事项记录法

D 项目评定法

正确答案: B

3. 下列选项中,不属于TQC法构成要素的是: √

A 时间

B 质量

C 成本

D 客户

正确答案: D

4. 下列选项中,属于权重设计方法的是: √

A 配对比较法

B 等级划分法

C 关键事项记录法

D 项目评定法

正确答案: A

5. 下列选项中,不属于绩效目标SMART原则的是: √

A 具体的

B 可衡量的

C 实际可行

D 时效性

正确答案: D

6. 企业做完KPI之后,接下来要做的就是计划的制定。这一环节人们称之为: √

A 考核环节

B 质询环节

C 沟通环节

D 面谈环节

正确答案: B

7. 绩效管理的核心内容是: √

A 进行绩效面谈

B 进行绩效考核

C 进行绩效激励

D 进行计划的质询

正确答案: D

8. 导致企业绩效管理效果差的根本原因是: √

A 忽视过程沟通

B 没有严格考核

C 没有制定计划

D 没有激励措施

正确答案: A

9. 绩效目标设计要遵循SMART原则。其中,M指的是: √

A 具体原则

B 可衡量原则

C 可控制原则

D 可执行原则

正确答案: B

10. 企业在制定战略目标时,除了财务目标之外,还需要关注: √

A 利润目标

B 效率目标

C 内部流程

D 外部环境

正确答案: C

判断题

11. 作为高层管理者,其KPI体系一般由公司层级、部门层级两部分组成。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

12. 所谓横向一致性,主要指企业部门之间要相互配合。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 正确

13. 作为企业的高层管理者,其考核周期应该是一季度一次。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 错误

14. 企业实行关键成功因素分解法的重要前提是分工明确。此种说法: ×

正确

错误

正确答案: 错误

15. 质询分为计划质询和结果质询两部分。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 正确

问题五:建立学前教育评价指标体系的基本方法有哪些

可分为四个方面:①进行学前教育评价的前提和依据,是学前教育评价过程中必不可少而且带有决定意义的工作。它可以体现学前教育目标的实质性内容,是评价的直接依据。所以,在对学前教育进行评价之前,必须建立与之配套的评价体系。然后,才能依据评价指标,对学前教育工作的各个方面进行评价。例如,要评价幼儿教师的业务水平,就必须有明确的评价指标体系

问题六:如何建立员工绩效考核指标体系

建立绩效考核指标体系的方法:

1.在指标设置上力求全覆盖。

a.被考核单位要主动上报考核指标各项内容,客观真实地反映考核单位的工作情况,不瞒报漏报工作内容。

b.绩效考核管理办公室应会同相关部门加强对指标内容的审核把关,做到单位之间相对平衡,职责任务基本对等,对一些考核单位上报的考核指标不齐不全的,要坚决纠正,确保应考尽考,实现考核指标内容的全覆盖。

2.在指标考核上力求易操作。

绩效考核指标体系中,不论是实绩工作指标还是自身建设指标,在指标的表述上,必须做到表述明了、定量准确、界定清楚,完成多少投资额,要达到什么样的标准进度,都要有具体的描述和规定,使被考核对象对所担负的指标任务清晰明了、胸中有数,让考核责任单位在考核过程中,对号入座,利于考核,便于操作,真正达到考准考实的工作目标。

3.在指标内容上力求不重复。

指标内容重复问题是绩效考核指标体系建设需解决的突出难题。绩效考核管理部门在设置绩效考核指标时,应主动加强与相关考核责任单位的沟通与联络,向上搞好对接,左右搞好衔接。

4.在指标权重上力求更科学。  绩效考核指标权重关系到考核的实效和考核结果的公信力。绩效考核管理部门应按照提高公正性、减少随意性、增强平衡性的原则,进一步加重实绩工作在绩效考核中所占的权重比例

问题七:如何运用职责分析法建立关键绩效指标体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于:我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

一.将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价,那么什么是员工的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义。从其字面上来看:“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程。也就是讲:

绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)

绩效=做了什么(实际结果)+ 能做什么(预期结果)

需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素质,所以讲,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲,他对于企业的最大贡献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”,其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”,其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价,任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是:在把握绩效考核的基本理念前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。考什么,就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

二.关键绩效指标体系

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此,关键绩效指标具有以下特征:

1.将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。

3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。

所以,关键绩效指标与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来,就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为,而且,由于其简单明了,少而精,就变得可控与可管理。对于员工而言,关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智(SMART)原则:

第一,关键绩效指标必须是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性;

第二,关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable),必须有明确的衡量指标。

第三,关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable),不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;

第四,关键绩效指标必须是相关的(Relevant),它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五,关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based),即必须有明确的时间要求。

三.关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立,通常使用的方法是“鱼骨图”分析法,其主要步骤包括:

1.确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;

2.确定每一职位的业......余下全文>>

问题八:请问标准体系如何建立?

标准体系是一定范围内的标准按其内在联系形成的有机整体。也可以说标准体系是一种由标准组成的系统。

标准体系的结构

标准体系内部标准应按照一定的结构进行逻辑组合, 而不是杂乱无序的堆积。由于标准化对象的复杂性,体系内不同的标准子系统的逻辑结构可能体现出不同的表现形式。

主要有以下两种:

1、层次结构。层次结构是表达标准化对象内部上级与下级、共性与个性等关系的良好的表达形式。层次结构类似树结构, 父节点层次所在的标准相较子节点层次的标准, 更能够反映标准化对象的抽象性和共性, 反之, 子节点层次的标准能更多地反映事物的具体性和个性。层级深度如何, 也体现了对标准化对象的管理精度。标准层次结构的完备性, 标志着标准体系的灵活与弹性, 是标准体系适应现实多样性的一个重要方面, 像档案著录标准子系统、交换格式子系统等都可以用层次结构来进行表达。

2、线性结构。又叫做程序结构, 是指各标准按照过程的内在联系和顺序关系进行结合的形式。该结构主要体现了标准化对象在活动流程中的时间性, 比如档案数据库的设计过程、档案数据库应用系统的开发都有比较严格的流程控制, 它们都是由若干阶段前后相继完成的, 前一阶段的标准是后续阶段标准得以实施的前提, 如档案数据库设计过程中需求标准与逻辑设计规范之间就是线性结构。   [编辑]

编辑本段标准体系的特征

标准体系具有六个特征,即集合性、目标性、可分解性、相关性、整体性、环境适应性。    1、集合性   标准体系是由两个以上的可以相互区别的单元有机地结合起来完成某一功能的综合体,随着现代社会的发展,标准体系的集合性日益明显,任何一个孤立标准几乎很难独自发挥效应。

2、目标性。标准体系实质上是标准的逻辑组合, 是为使标准化对象具备一定的功能和特征而进行的组合。从这个层面上讲, 体系内各个标准都是为了一个共同的功形成的, 而非各子系统功能的简单叠加。

3、可分解性。为保证标准体系的有效性,这就要求体系的可分解性。标准在大多数情况下只是某一技术水准、管理水平和经验的反映,具有一定的先进性。但随着各方面情况的发展,标准对象的变化、技术或者管理水平的提升都要求制定或修订相关标准,这就要求对标准进行分解,以对标准进行维护,包括修改、修订、废止等操作。

4、相关性。标准体系内各单元相互联系而又相互作用,相互制约而又相互依赖,它们之间任何一个发生变化,其它有关单元都要作相应地调整和改变。

5、整体性。标准体系是构建标准体系的一个主要出发点。在一个标准体系中,标准的效应除了直接产生于各个标准自身之外,还需要从构成该标准体系的标准集合之间的相互作用中得到。构成标准体系的各标准,并不是独立的要素,标准之间相互联系、相互作用、相互约束、相互补充,从而构成一个完整统一体。

6、环境适应性。标准体系存在于一定的经济体制和社会政治环境之中,它必然要受经济体制和社会政治环境的影响,制约,因此,它必须适应其周围的经济体制和社会政治环境。

问题九:如何构建工作量化分析指标体系

量化考核指标体系构建

企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定,同时需要实行共同沟通、协商机制,实现员工参与指标的制定,从而达成目标承诺;

第一步:确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以罚过鱼刺图来确定关键行为;

以公司销售收入为例,分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素,而每一个因素又受到具体、细小的因素影响;

第二步:设定量化考核指标,找出关键业绩行为后,开始建立相应的关键量化考核指标(关键量化考核指标需遵循SMART原则)。

指标体系:

A. 测定指标与评定指标结合

B. 单项指标与综合指标结合

C. 相对性指标与绝对性指标结合

D. 统一性指标与自拟性指标结合

问题十:如何搭建一个数据分析指标体系

一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质,告诉我们这些人最适合做什么吗?   答案是肯定的。通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定,就是人才测评。   心理学家在大量的实例筛选中,发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系,人的特质有一定的稳定性,并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟,能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。   越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息,在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说,人才测评对应聘者的可预测性高达81%~89%,面谈只有14%~21%可预测性。   1956年,美国电话电报公司利用人才测评技术(当时称为“管理发展研究项目”),对几百名初级管理人才进行了评价,然后将评价结果封存起来,8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明,在被提升到中级管理职位的人员中,80%的评选鉴定是正确的,在未被提升的人中,有90%的人员早就预测到了。   资料表明,施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试,花费了34万美元,而实际增加的经济效益是490万美元;美国AT&T公司1998年投资3.3亿美元咨询费,重要工作之一是人才测评,综合效益是15%,避免了55亿美元的经济损失。   虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本,但从风险控制的角度考虑,测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。   实际上,对任何一个被测评的对象来说,只要他拥有正确的心态,每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足,帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。   测评手段用在哪里?   人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚,我们简单观察和了解的往往是一些表面特征,如性别、年龄、学历、外貌等,而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以,测评手段有了用武之地。   一、人才的招揽:   在现有的人事招聘方法中,大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推(自)荐、测验、人才素质测评等方法,其信度与效度各有不同。   二、员工的培训与考核:   出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现,但对员工的能力层次和性格特点,管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量,测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表,如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等,既节约了人力资源管理成本,又提高了效率。   三、员工的激励与晋升:   一个好的企业必然有前卫的激励机制,但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术,对员工进行一下“职业生涯设计”的测评,了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来,人力资源管理就会步一个新的台阶。   员工在晋升时,企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”,了解员工的成就因素有多大,还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目,就是针对这一目标而设立的。   国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验,以及大量可供比较的测评数据,能够......余下全文>>

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