管理学激励案例分析_范文大全

管理学激励案例分析

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【优秀范文】管理学激励案例分析

问题一:管理学激励理论案例分析 5分

激励是有个时效性的,当然畅过了那个时段,自然是不会起作用的,激励的过程中,必须把握适度,以保证本身资本,同时也不能够忽视时效性

问题二:请运用管理学里面的激励理论分析这个案例,要有深度

1管理者只有不断满足员工的实际需要,尤其是满足员工占主导地位的需要,才能激发员工的潜能,发挥工作热情。领导者对员工缺乏理解、判断错误,必然会导致激励不当。 2需求层次理论认为,高薪足低层次需要,赞赏是高层次需要;双因素理论认为,高薪是保健因素,赞赏是激励因素;期望理论认为,赞赏是有效的激励手段;公平理论认为,激励的动力主要来自薪酬的相对量。激励员工需要理论指导,领导者对员工的理解、判断错位,除了调查研究不够外,还与他们的指导思想有关,对员工的不正确假设,会导致理解判断的错位。 3激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断,才能采取正确的措施,才会产生正确的结果。高薪是相对的,它的激励作用是递减的,领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来,切实地理解员工的主导需求,采取正确的激励措施

问题三:管理学的案例分析问题(高分)

这一事件对亨利产生了负激励的效果,因为他有不公平的感觉。

用亚当斯的公平理论可以解释:公平理论中重要的一点是员工会作纵向和横向的的比较,其中纵向是指和自己的过去作比较,横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。

横向比较的方式如下:自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。

在这个案例中,亨利通过比较发现自己的“获得/付出”远低于别人的“获得/付出”,所以他出现了不公平感。

艾德华的解释没有解决亨利的不公平感,因为他只是说明了给与那个新编程分析员高工资的原因,也就是说为了招聘新员工而考虑新员工的公平感(与市场价格比的公平感)。而对于新的绩效评估后的提薪,一方面只是画了一个饼而已,另外,无论如何加薪,他的标准还是原来的标准,做好了加薪本来就是应该的。

亨利可以有很多应对措施:

1、如果编程员市场紧俏,那么他完全可以考虑另外寻找工作,按他的资历完全可以拿到更高的薪水。当然这里还好考虑其他的因素,如企业的成长性、工作的稳定性、升职的空间、企业文化、上班距离等。如果综合考虑下来,还是决定留下来,那么应考虑其他措施了;

2、继续更努力地工作,期望升职或得到更高的工资;

3、用巧妙地方法让老板知道你的不公平感,但有不致于影响到你的形象;

4、抛弃一切需求,无欲则钢嘛。一切激励措施皆是对应于需求而出,没有了需求就不必谈公平不公平了啊。

对于公司而言,激励好并留住亨利这种老员工的当务之急的,因为人才是第一资源,这些老员工的激励不当或流失将比召不到新员工更可怕.激励不当不仅会影响老员工的工作态度,还会影响到周边的其他员工,如果这类员工流失,那将更可怕,变成了为其他公司无偿培养人才了,说明企业的绩效体制出现了重大问题。具体措施可以如下:

1、通过规范工资体系,使以亨利为代表的老员工能享受到高于新员工很多的工资。

2、优化薪资绩效体系,使工作业绩突出的老员工能得到高于新员工的奖励工资而无能力的员工,无论是老员工还是新员工都不能拿到高奖励。

3、采用激励因素奖励法(初帖写错了),给于老员工更高的荣誉和地位,以及福利待遇,如经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等等

4、根据资历和贡献建立关键人才成长通道,让老员工看到自己比新员工更多的成长空间和成长速度。当然,这也是给老员工画了一个更大的饼。

我补充一下双因素理论的说明啊(当然这也和需求层次有关):

双因素理论是管理心理学家赫兹伯格教授提出来的,也就是激励和保健因素理论。

对于亨利这类已经满足温饱的人而言(按马斯洛的说法就是,已经满足生理、安全等低层次需求的人),工资收入属于双因素理论中的保健因素。也就是说亨利的收入低给亨利产生了不满意,即使给与亨利更高的工资,最多只能消除亨利的不满意,而不能实现满意的效果(激励效果)。

所以根据双因素理论,要实现对亨利的激励,必须启动属于激励因素的各类措施,措施应该都和高层次需求相关,按马斯洛的说法应该和社交、受尊重、自我实现的需求有关。那么我在第三条建议中提到的经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等激励措施就会使亨利感到满意而起到激励作用。

问题四:管理学案例分析题求解!!!

1、这个计划遇到困难是因为张文吧没有真正理解赫茨伯格理论,把实施方案过于简单化了,当理论运用到实践时,我们必须针对不同的岗位做出具体需求分析,这也正是马斯洛的理论核心,只要明白了最能激励每个不同岗位的因素在哪里就好办了。

2、计划不需要停止,但必须调整,建议重新评估岗位职责和绩效考核重点,才能更好、更贴切地叮动员工积极性。

我是一名专门研究服装企业经营模式的管理咨询师,目前正在写一篇有关绩效考核的文章,有空可以一起交流下,欢迎光临我的博客:blog.163.com/kevin_hu_74/

问题五:管理学 邢以群著第二版第十三章激励原理后的案例分析提拔错了吗?答案。。。。

李兰是最好的推销员,但这并不意味着她就成为一个出色的销售经理。首先她对成为销售部经理并没有很强的动机,矗就是说这不是她的目标,她没有这个需要,就不会有内在力量去推动她出色地完成工作任务。激励的作用在于激发人的内在动机,而她的领导朱彬并没有了解李的真正的内心的需要。如果她没有这个动机,工作业绩当然不会好。如果要调动她的积极性,给她分配更多的销售量,以及更高的提成比例,效果应该比让她出任经理一职这样的激励方式更好。

也可以用弗洛姆的期望理论来解释,激励力量受两个方面的影响,一个是效价,一个是期望值。首先是效价,李对成为销售经理的这个目标并不向往,也就是说效价较低;其次是期望值,李虽成为销售经理但对于能否获得相应的较高的报酬却并不能确定,这还要取决于她所带领的团队的能力。李的销售能力强但管理能力不一定也强,也就是实现团队目标的可能性不大,她的积极性也就受到了影响。

问题六:急!急!急!管理学关于激励案例分析

期望和触平理论可以解释这一现象。李强关心的前是前途,包括升迁和工资。企业着眼点也要放在这里。李强稳定性较强,这次影响会使流失的可能性升高,但需要有力的外因。

问题七:求助:管理学案例分析

答一:心态就是指对事物发展的反应和理解表现出不同的思想状态和观点。

这是一个关于调动员工激励性行为的案例。

这个案例介绍了某单位在解决车间工艺上技术问题时员工小李是否最终选择工作项目时遇到的问题,分析这个案例要应用学过的相关激励理论比如:弗鲁姆的期望理论、马斯洛的需要层次理论和人际关系学说。

首先小吴看了张榜招贤认为:这问题凭借他自己的经验能力,对解决它有一定的把握。当然把握并不太大!另,他关注的不是奖金,它只能算小事一件罢了。而是觉得去钻研这问题,能接受锻炼、长知识。不过,估计这方面的收获也不会太大…对此,这里可以用弗鲁姆的期望理论来进行分析:

弗鲁姆认为,人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时,表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激发力量的大小,取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。用公式表示就是:

•M 表示激励力量,是指调动一个人的积极性,激发人内部潜力的强度。

•V 表示目标价值(效价),这是一个心理学概念,是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标,由于各个人所处的环境不同,需求不同,其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价:正、零、负。效价越高,激励力量就越大。

•E 是期望值,是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小,即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱,期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩,期望值就高。

这个公式说明:假如一个人把某种目标的价值看得很大,估计能实现的概率也很高,那么这个目标激发动机的力量越强烈。

本案例中V目标价值低,E期望值低。所以M激励力=V×E . 结果M激励低

再者:小吴自己并不缺钱用,不稀罕这奖金。他只希望通过这件事情能接受锻炼、长知识。但,最要紧的是这事的成功与否,对他跟组里同事的关系会有什么影响,对这一点小吴是十分关心的。对此根据马斯洛的需要层次理论分析:

马斯洛把人的需要划分为五个层次:生理的需要、安全的需要、社会上的需要(友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性,而且经常变化。因此,管理者应该经常性地用各种方式进行调研,弄清员工未得到满足的需要是什么,然后有针对性地进行激励。

本案例中 对于小吴而言经济上的奖励不是最重要的。而尊重的需要、自我实现的需要却对其更有激励作用。但实际上组织却未能提供。

最后一点:小吴认为,最要紧的是这事的成功与否,对他跟组里同事的关系会有什么影响,对这一点他是十分关心的。却很在乎大家对他的看法。根据人际关系学说的内容:

1、工人是“社会人”而不是“经济人”

梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

2、企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循......余下全文>>

问题八:管理学激励案例分析

1\不满足工资是借口,其实是没有发展空间,和同行比高,和自己比制度方面有障碍。

骇、制度因时而变,制度应该为企业服务,不应该让制度约束企业的发展。

设计制度如下:

见附件

问题九:管理学关于激励案例分析(50分),会的进来帮忙

住房,是安全需要,评职称是社交的需要,提高工资是生理与安全的需要,入党是尊重与自我实现的需要;

要据公平理论,黄工的工资与仓管员的不相上下,不合理,因为黄工的技术级别与实际的工作能力比仓管员的级别高很多,同工同酬,按劳分配,黄工的能力与技术级别为公司作出的成绩远高于一般的仓管,应得到合理的待遇.

首先我会考虑黄工的根本需要是"夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房",生理与安全的基本需要未得到解决. 人只有在满足了基本需要后才更多关注上层需要;

按其能力及为公司做出的成绩与现时仓管级别的工资不相符,理论上为其涨工资是必需的,先物质后精神,不能喝高调。一个阶段只有一种需求是处于主导地位,黄工需要解决生活问题.

可以把他的工资加为绩效,把这种绩效工资变成对黄工的激励因素.这样对提起黄工的工作积极性是很有效的.

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