绩效管理案例_范文大全

绩效管理案例

【范文精选】绩效管理案例

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【专家解析】绩效管理案例

【优秀范文】绩效管理案例

问题一:有谁有关于绩效管理方面的案例? 10分

三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候,新浪正处在高速发展期,业绩提升很快,但管理有很多不规范的地方。

段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人,每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”,而是7个关键绩效管理指标(KPIs),包括5个业务指标,两个管理或者行为指标。

令段冬感到欣慰的是,绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用,每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值,通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。

“七件事”先沟通

做绩效管理首先要做哪些准备工作?

首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理,请知名的咨询公司设计了很好的方案,推行了半年时间,结果不了了之。因为之前有过一次失败,所以这次我在做之前比较慎重,进行了一些调查,发现以前失败的原因在于流程过于复杂,没有和日常的工作任务,即“关键事件”结合起来,这使得大家觉得像是一场运动,参与程度不高。

我在内部做了一个小调查,问一些主管:你们是否希望实施绩效管理?结果有一半人跟我说希望做,另一半人说不希望做。我问后者为什么?他们说:我们的目标变化太快了,每个季度都不一样,你怎样跟踪?

我举了个例子:有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡?因为队伍的头一摆,尾巴甩得很远,老鹰根本就抓不到。绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标,老鹰就像员工。如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么,不知道这个月做什么;如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么,不知道今年做什么——那么,公司的未来在什么地方?

在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙,但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。

从哪里着手开始实施?

绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同,只有这样才能达成预期的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理,他们担心:如果业务部门不做怎么办?我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处,不做有什么不好的地方。如果不做,人员的晋升和选拔用什么标准?谁是优秀员工?有什么业绩来证明?做了之后公司对人员的赏罚升降,都有了明确的依据。

我们先从高层开始做。当时的CEO等高层管理人员都非常支持。公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”:其中包括五个业务指标,两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致,一旦经过讨论确定下来,每个人的七件事就分解到他们的下一层,下一层再写七件事,层层分解一直到基层员工。

基层员工也要写七件事,他们不是管理者,没有那两个管理指标,但是有相关的行为指标,比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力,那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训,或者要参加一个研讨会,或者要到别的部门去见习等。七件事给人的感觉不太像一个绩效考核,不太正式,但是很简单实用,最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。

执行当中跟踪

实施过程中碰到哪些困难?

最难的恐怕就是做“强制分布”。禒

我们从2003年第二季度开始实施,最开始是在两个部门做试点-一个是运营中心,这是我们的内容部门;另外一个是新浪无线,这是我们最大的事业部。我们做绩效管理最难的地方是要做......余下全文>>

问题二:绩效考核案例分析

很多公司做绩效管理,做着做着就成了绩效考核,不是因为绩效考核重要,而是因为绩效考核这个环节相对更受到重视,因为中国人都是急功近利的,绩效考核的结果出来了,就意味着奖金晋升之类的,所以,中国的绩效管理大多都做成了绩效考核,这说到底是由于中国人的劣根性造成的。

绩效管理的最重要环节是 绩效计划。做事情一定不要忘记目的,目标!!很多人就是哭了半天不知道为什么哭!!绩效管理是为了实现目标而进行的,没有目标的绩效管理就是没有目的的哭,为了哭而哭!!

然后就是绩效辅导,帮助下属进行能力提升,这样,上下级就在一条战线上,而不是对立面上,不是考核者与被考核者的关系了。

绩效辅导的过程肯定要伴随绩效沟通反馈。

然后才是绩效考核。

最后要重视绩效面谈,绩效面谈的目的是了解绩效结果的真正造成原因,管理者与下属共同探讨,总结经验教训,不断提高,消除误会,以利再战!!

问题三:某公司的绩效管理的案例分析

【案例】

某公司是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标、由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。现在公司规模大了.已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了,员工的流失率一直居高不下,员工的士气也不高。王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。

请结合本案例。回答以下问题:

您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要?请说明具体原因。

【解答】

该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言,绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言,绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有:

①公司现在已经有了一定的规模,需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;

②在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题,这些问题都可以通过完善的绩效管理制度解决;

问题四:人力资源案例分析:摩托罗拉的绩效管理

正是因为重视,绩效管理才开展的好,正是因为定位准确,摩托罗拉的业绩才会越来越好,员工才会越来越有干劲,企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面,并给以了高度的重视,这给我们许多的企业做出了榜样,树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去,引进来,不断学习先进的管理经验并应用于本企业,企业才会兴旺发达,员工才会努力工作,与企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是—— 绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致: 1.员工应该完成的工作; 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献; 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好; 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效; 5.如何衡量绩效; 6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 从这个并不烦琐的定义里可以看出,绩效管理在摩托罗拉的地位,绩效管理关注的是员工绩效的提高,而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务,这就将员工和企业的发展绑在了一起,同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面,战略地看待绩效管理,战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外,定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系,这种改变不仅仅是观念的改变,而是更深层次的观念创新,给了员工更大的自主和民主,也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入,员工和主管的关系将更加的和谐,之间将会有更多的互助,互补提高,共同进步,这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。 同时,定义也强调了具体的可操作性,工作内容的描述要具体,衡量的标准要具体,影响绩效的障碍要具体,只有具体的东西,才有解决的操作性,因此,具体两个字的包含着及其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词,没有沟通的绩效管理无法想象,没有沟通的管理也不能给我们希望,因此,强调沟通、实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示,是我们必须学习和吸取的地方。 在定义之外,摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统,用系统的观点看待绩效管理,将绩效管理置于系统之中,使其各个组成部分互相作用,并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 摩托罗拉认为绩效管理是: 1.一个公司总体人力资源战略的一部分; 2.评价个人绩效的一种方式; 3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程; 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分: 一、绩效计划 在这个部分里,主管与员工就下列问题达成一致: 1.员工应该做什么? 2.工作应该做多好? 3.为什么要做该项工作? 4.什么时候要做该项工作? 5.其他相关的问题:环境、能力、职业前途、培训等等; 在这个过程中,主管和员工就上述问题进行充分的沟通,最终形成签字的记录,即是员工的绩效目标,它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据,其作用非常重要,需要花费必要的时间和精力来完成,在摩托罗拉大约用一个季度的时间,摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成: 一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard);这两部分就组成了员工的全年的绩效目标,两部分相辅相成,互为补充,共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 二、持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程,不是仅仅年终的考核沟通,仅仅一次两次的沟通是远远不够的,也是违背绩效管理原则的,因此,摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟......余下全文>>

问题五:绩效管理毁了索尼案例分析答案

SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY

作者 : SONY常务董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今 却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本 计算机锂电池着火事故,世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算 机被召回,估计更换电池的费用将达 510亿日元。 PS3游戏机曾被视为SONY的“救 星”,在上市当天就销售一空。但因为关 键部件批量生产的速度跟不上,SONY 被迫控制整机的生产数量。 PS3是尖端 产品,生产成本也很高,据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。SONY的销售部门 预计,2007年3月进行年度结算时,游 戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。当时据SONY公布,一 个季度就出现约1000亿日元的亏损。市 场上甚至出现了 “SONY冲击”,SONY公 司股票连续两天跌停,但回过头来仔细 想想,从发生“SONY冲击”的两年前开 始,公司内的气氛就已经不正常了。坦 率地说,作为SONY的旧员工,我当时 也感到震惊。身心疲惫的职工急剧增 加。回想起来,SONY是长期内不知不 觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。因晶体收音机和录音机的普 及,SONY那时实现了奇迹般的发展。 当时企业的规模还不是很大,但 是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。 从进入公司到2006年离开公司,我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了SONY公司的董 事,后来成为常务董事。因此,对 SONY近年来发生的事情,我感到自己 也有很大责任。伟大的创业者井深大的 影响为什么如今在SONY荡然无存了 呢?SONY的辉煌时代与今天有什么区 别呢? 首先,“激情集团”不存在了。所 谓“激情集团”,是指我参与开发CD技术 时期,公司那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。在创业初期,这样的“激情 集团”接连开发出了具有独创性的产品。 SONY当初之所以能做到这一点,是因 为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是,他能 点燃技术开发人员心中之火,让他们变 成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公 司时,我曾和井深大进行激烈争论。井 深大对新人并不是采取高压态度,他尊 重我的意见。 为了不辜负他对我的信任,我当年 也同样潜心于研发工作。比我进公司更 早,也受到井深大影响的那些人,在井 深大退出第一线后的很长一段时间,仍 以井深大的作风影响着全公司。当这些 人不在了,SONY也就开始逐渐衰败。 从事技术开发的团契进入开发的忘 我状态时,就成了“激情集团”。要进入 这种状态,其中最重要的条件就是“基于 自发的动机”的行动。比如“想透过自己 的努力开发机器人”,就是一种发自自身 的冲动。 与此相反就是“外部的动机”,比如 想赚钱、升职或出名,即想得到来自外 部回报的心理状态。如果没有发自内心 的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。 “挑战精神”消失了 今天的SONY职工好像没有了自发 的动机。为什么呢?我认为是因为实行 了绩效主义。绩效主义就是︰“业务成果 和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到 更多报酬而努力工作。”如果外在的动机 增强,那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工 资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。从1995年左右开始, SONY公司逐渐实行绩效 主义,成立了专门机构,制定非常详细 的评价标准,并根据对每个人的评价确......余下全文>>

问题六:人力资源管理 绩效管理案例分析题 谢谢朋友们解答下 感谢感谢!!!急急急

鼓励团队的成员间的合作的目的是为了实现产品开发部总体绩效提高。一,有奖有罚。1,绩效指标缺乏对个人努力的认定。2,未体现出对于胜任力欠缺的员工的管理。二,关于促进团队内容合作精神的问题需要辅助其他的手段进行。工作能力的互补,工作经验的互补,工作资源的互补,多项指标全面推行。

问题七:上述案例中,刘阳认为"绩效管理要沟通"体现了什么样的观点

1、绩效是一个多义的概念,从社会学的历程角度来看包括()P12 D A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B. 从单纯强调数量到强调质量 C. 从强调质量到强调满足顾客的需要 D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 2、绩效的意义表现不包括哪个方面(D)?P15 A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理促进质量管理 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据 3、 IPMA提出人力资源管理要了解所在组织的使命,其含义包括( B)。P17 A. 人力资源管理者可以按自己的主观想法制定规划 B. 理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系 C. 能够有效识别并利用对组织的使命具有短期影响的因素 D. 制定提高组织内部学习氛围的对策 4、“绩效是结果”的观点认为,绩效是工作所达成的结果,是一个人工作成绩的记录,用来表示绩效结果的概念不包括:( C )P7 A. 任务及事物 B. 关键成功因素 C. 关键行为 D. 关键结果领域 5、绩效测量和( c )问题一直是管理学关注的主要问题。P24 A、绩效考核 B、绩效指标 C、绩效管理 D、企业绩效 6、基础信息、( a )、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。P25 A、生产效率信息 B、企业效益 C、绩效管理 D、市场份额 7、在绩效管理发展历史上从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系、( b )、经济增加值等综合评价方法。P25 A、KPI B、平衡计分卡 C、质量控制 D、战略测量 8、下面哪一项不是绩效棱镜的内容( d)P26 A、战略 B、流程 C、能力 D、顾客满意度 9、企业的绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者,体现了绩效管理发展的( a )规律。P26 A、由关注企业内部转变为内外兼顾 B、指标从简单向综合发展 C、注重财务指标转向与非财务指标相结合 D、由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理 10、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高,靠的是(d )。P50 A. 细致的目标体系(计划) B. 良好的执行控制体系 C. 绩效的反馈与改进体系 D. 以上选项都涉及 11、刘阳是企业的人力资源的主管,在刚刚进进行完的会议上,她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议,但是在整个沟通的过程中,大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是,刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事,要相互沟通。 根据上述的案例,对以下几个题进行选择。 (1)上述案例中,刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。(b ) A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据 (2) 在案例总提到了绩效沟通的问题,绩效沟通需要收集的信息不包括( b )。 A.工作进展情况 B. 绩效工具 C. 潜在的障碍和问题 D. 可能的解决问题的措施 (3)通过绩效沟通,企业期望达到目的有( d ) A. 让员工了解绩效的流程 B. 绩效反馈 C. 绩效考核的意义 D......余下全文>>

问题八:激励理论在企业绩效管理中的应用案例

1 概论

本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上,首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析,从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识;其次,提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题。最后,根据存在的问题制定出了相应的调整策略,使其能够更大程度地吸引人才,激励员工,从而形成一套良好的激励机制,增强私营企业的综合竞争力。

通过对私营企业员工激励机制的分析,可以看出在经济高速发展的形势下,私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制,才能吸引人才,充分发挥员工的工作积极性和创造性,使企业立于必败之地。

2.1私营企业激励机制的弊端的主要表现

要提高社会经济活动运行的效率,就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题。人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

我国私营企业员工激励机制的不完善日益暴露出其弊端,主要表现在:

2.1.1物质激励手段单一,结构不合理

随着市场经济体制的确立,我国私营企业员工工资开始与市场接轨,经过加薪,我国私营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是,从目前来看,在执行物质激励的时候,缺乏更多的有效手段选择,更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的私营企业员工收入存在较大的区别,但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别私营企业员工的收入却没有明显差别。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能,难以通过工资来体现激励机制,奖勤罚懒,激励能干的、高效的、有才干的,调动私营企业员工的积极性。

2.1.2道德激励作用弱化

随着我国从一个传统的熟人社会向现代社会转化,从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变,在这个巨大的转变中,人们的道德观念受到极大冲击,物质需求对传统道德提出强有力的挑战,新道德的建立还有待时日。传统的泛道德化开始转变,人们的价值观念和评价标准开始多元化,道德的评价权威受到挑战,私营企业员工本身对自己的评价标准也多元化,所追求的价值观念也不一样,道德的约束作用也就自然被弱化了;另外新的道德标准还未建立,人们的行为缺乏科学完善的道德准则的指导,针对私营企业员工的道德评价标准缺失,于是传统的道德激励作用必然出现弱化。

2.1.3负激励操作不规范

负激励就是对私营企业员工的违规、违法行为进行惩罚,以使这种行为不再出现,使犯错误的私营企业员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中,却存在着标准不一致,操作不规范的问题。

3.1存在问题的原因分析

造成目前私营企业员工激励机制存在诸多问题的原因是多方面的,需要从一个系统的角度来分析。

3.1.1“以人为本”思想缺乏,人力资源管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因,我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响,没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心,讲究组织和人......余下全文>>

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